Как найти идеального кандидата

Подбор персонала отнимает немало времени и денег работодателей. Всё чаще компании обращают внимание не только на хард скиллы кандидатов, но и на то, как они вписываются в корпоративную культуру, общаются с коллегами и клиентами и проводят свободное время. Тем не менее, текучка кадров всё также процветает и найти «идеального кандидата» удаётся не всем и не с первого раза.

Мы предлагаем вам рассмотреть ещё один подход в подборе сотрудников, основанный на психологии — жизненные сценарии.

Каждый из нас имеет ведущий жизненный сценарий, который проходит красной нитью по всей жизни (ну если над собой не работать) и формируется в детстве, разумеется.

Самое время порекомендовать вам книгу Эрика Бёрна «Игры, в которые играют люди». Великолепная. Именно про сценарии.

Сценарии — это то, как мы проживаем жизнь, как «подтягиваем» события, людей. Условно, если у молодого человека заложено внутри геройство (он ок — другие не ок), есть потребность в преодолении высшего зла (например, его гнобил отец), то зло он найдет и в начальнике, и в коллегах, и в женщинах (ну дуры! ну мозг все выносят!), в стране, в каждом листочке и травинке.

Рассмотрим каждую позицию.

Позиция «я ок — ты ок»

Самая здоровая взрослая позиция, когда человек принимает себя и принимает других, способен к диалогу, берет ответственность на себя, на чужих не перекладывает, но и вины в других не ищет. Миру можно доверять, кругом не козлы/стервы, жить классно и интересно. Это сценарий выигрыша (для всех!). С таким коллегой приятнее всего работать, за таким лидером идут.

Пример. Инна, руководитель отдела персонала и Анна, руководитель отдела продаж, снова встретились за столом переговоров. Произошла неприятная ситуация со скандальным увольнением одного из сэйлзов. Надо отметить, что между Инной и Анной пробежала если не черная, то серая кошка — особой любви к друг другу они не питают: обедать вместе не ходят, помаду обсуждать не будут. Однако, когда дело касается рабочих вопросов, коллеги оставляют всех кошек снаружи и всегда приходят к общему результату. Без скандалов, обвинений и интриг. Они уважают друг друга как профессионалов и в их фокусе внимания только польза для компании.

Позиция «я не ок — ты ок»

Позиция жертвы: все-то хорошие, я один плохой. Все беды из-за меня. Постоянное чувство стеснения, неловкости, извинения. Человек будет постоянно убеждаться, что он криворукий, мама была права! А еще я глупая, вон, повышение не получила! И толстая! И муж изменяет! Думаем, понятно, как такое может в детстве сформироваться (подсказка: если ребенка шпынять) . Это сценарий проигрыша, у человека может развиться невроз, депрессия, суицидальные мысли (вплоть до законченного суицида) .

Такой сотрудник будет раниться на любую обратную связь, не отличаться амбициозностью, ему сложно подобрать систему мотивации.

Пример. Мария, специалист среднего звена в продакшне. Коллектив молодой, дружный, но эмоциональный. Да и сфера такая — ни дня без форс-мажоров. Когда входная дверь с грохотом открывается, Мария немного скукоживается. Обычно такой звук происходит тогда, когда на очередной съемке случился очередной форс-мажор. И наша Маша чувствует себя немножко виноватой. Наверняка, что-то случилось из-за нее. А, нет, просто сквозняк.

Позиция «я ок — ты не ок»

Постоянная оборонительная позиция, желание возвышаться над другими. Я один знаю как надо, господибоже, ну какие они идиоты! Почему асфальт кладут не так? А шов сделали неправильный при зашивании раны! Помидоры подрезаешь не так, как надо! Продаете не правильно! Договор составили не правильно! Даже дышите как-то не очень…

Человек может ощущать себя гением (непризнанным даже — другим-то не понять масштаб его гениальности, они ущербные) . Это тоже проигрышный сценарий, потому что не может быть выигрыша там, где человек постоянно унижает других (люди-то могут по носу щелкнуть) . Агрессивность, побои, убийство, насилие — вот крайние степени проявления этого сценария.

Такой коллега будет «кусаться», везде найдет возможность указать на несовершенство других, а на собраниях, словно Лев Алекс, будет долго рассказывать, как он хорош. А если такой начальник в коллективе, то сотрудники будут стараться избегать личного контакта любой ценой (и вот привет «они у нас неразговорчивые и обидчивые») .

Пример. Начинающий предприниматель Антон (а начинающий, потому что перестал работать на «дядю», «дядю-дурака») опять выругался в своем кабинете. Эти недалекие редиски не так поняли задачу, теперь сроки срываются, ну сколько можно их учить как надо. Тем более конкуренты не спят, делают какую-то чушь, но у них почему-то прибыль больше (хотя врут, наверное!) . А подрядчики, подрядчики тоже накосячили! И всё в один день! Как и вчера, как и будет завтра.

Позиция «я не ок — ты не ок»

Дно. Жизнь — боль. Пустота, безысходность, безнадега. Нет ощущения нужности, любви. Мне никто не поможет, потому что другим тоже плохо. Начинать что-то новое будет без охоты и огня в глазах (а смысл? Жизнь тлен) . Проигрышный сценарий и потенциалом свихнуться на сверхценной идее (весь мир плох, ему существовать не надо) .Такие коллеги обычно сильно отличаются от других, держаться стороной, все встречают с сопротивлением и комментариями о том, что все не имеет смысла.

Пример. Технический специалист Сергей редко здоровается с коллегами, в наушниках у него играет что-нибудь типа «Мы все умреееееееееем, ты должен умереееееееть жизнь это бооооль мы все умреееем». На корпоративы не ходит, в жизни команды не участвует. На коллег действует антидухоподъемно: девушки коллектива говорят, что как Сережа приходит, так сразу ничего и нам не хочется.

Мы постарались довести до абсолюта портреты персонажей, чтобы вы лучше смогли погрузиться в жизненные позиции и узнали себя и своих коллег. Согласитесь, с некоторыми совсем не хочется оказаться в одном коллективе!

Жизненные позиции и поиск идеального сотрудника

Давайте поговорим о том, как быть, если вы ищите нового сотрудника. Прошло собеседование, вы выбрали кандидата по профессиональным качествам (ну прям радость-то какая, такой специалист! сейчас как заживем!), прислали оффер, он вышел на работу и… понеслось говно по трубам.

Чтобы так не происходило, нужно при первых касаниях обращать внимание на жизненную позицию/сценарий.

Как?

А как выявить свой сценарий?

Лучше всего это делать в паре. Представьте, что вы какой-то предмет. Любой, какой придет первый в голову или на какой упадет глаз. Расскажите партнеру от имени предмета вашу жизнь. Попросите партнера задавать вам вопросы, отвечайте как если вы были бы этим предметом.

Фиксируйте ответы (на диктофон, например) и вуаля! Всё станет понятно.

Мы учим руководителей, hr и talent менеджеров, тимлидов построению команд и проведению командных сессий на нашем курсе «Командный и групповой коучинг».

Также напоминаем, что мы ищем респондентов (собственников бизнеса, топ-менеджеров и наемных сотрудников из России) для опроса, займет 15-20 минут вашего времени.

Ответственный, с опытом работы и высшим образованием. Вот три главных качества, обладателей которых отечественные работодатели ждут на собеседовании с особым нетерпением. Таковы результаты анализа, проведенного исследователями поисковика вакансий Adzuna. Они рассмотрели свыше 2,6 млн. объявлений о вакансиях на 11 рынках, в частности, выделили 25 наиболее употребляемых слов в описаниях вакансий, которые характеризуют личные и профессиональные качества кандидатов, и сравнили частоту их использования в объявлениях о найме.

Портрет идеального кандидата, полученный в результате проведенной работы, дополняют следующие штрихи — он коммуникативен, с активной жизненной позицией, стрессоустойчивый и внимательный. А вот энтузиазм и чувство юмора пользуются у работодателей наименьшим спросом. При этом исследователи отмечают — стрессоустойчивые кандидаты востребованы на рынке труда у нас почти в восемь раз чаще, чем в других странах. Ответственных сотрудников больше всего любят в Канаде, а организованных — в Великобритании. Умение работать в команде и владение компьютером пользуется наиболее высоким спросом в Польше, а во Франции в сравнении с другими странами выше всего в сотрудниках ценится динамизм. Канада — рай для творческих людей с лидерскими качествами, а в Нидерландах хотят видеть энтузиастов.

Ищем идеального кандидата без резюме и собеседований

Подбор правильных кандидатов — ключ к успеху компании. Однако у владельцев бизнеса и руководителей нередко и без того множество задач и проблем, и просто нет времени изучать стопки резюме и рекомендаций. Именно поэтому Дж.Т.О’Доннел, основатель и СЕО сайтов Careerealism и CareerHMO, посвященных поиску и подбору персонала, а также консультациям по вопросам карьеры, выработал свою собственную четырехступенчатую методику, которая позволяет быстро найти нужного человека без лишних затрат.

По словам О’Доннела, он давно перестал рассматривать резюме кандидатов, поскольку пользы от них все равно никакой, а также публиковать объявления о поиске сотрудников на специализированных ресурсах — это приводит к волне откликов соискателей, подавляющее большинство которых совсем не подходит на обозначенную позицию.

Шаг первый. Не публикуйте описание вакансии. Опишите проблему, которую предстоит решать соискателю.

Подробно, не скупясь на детали, следует описать проблему, которая требует немедленного решения. Также необходимо пояснить, почему эта проблема в настоящий момент является головной болью компании. Далее, в подробностях, рассказать, зачем существует ваша компания, и какие проблемы клиентов она решает.

Шаг второй. Кандидат должен максимально подробно ответить на три вопроса.

1. Что вы знаете о нашем бизнесе и индустрии в целом?
2. Как вы пришли к тому, что то, что мы делаем — важно для наших клиентов?
3. Какой аспект нашего бизнеса вам наиболее интересен и почему?

Шаг третий. Попросите соискателей указать их профиль в LinkedIn, Twitter или любых других онлайн-ресурсах, которые помогут узнать больше о кандидате.

Здесь важно дать понять, что работодателя не интересует никакая другая информация кроме ответов на три вопроса и ссылок на профили в соцсетях. И никаких резюме.

Шаг четвертый. Для связи укажите свой адрес электронной почты, чтобы отклики желающих сыпались лично в руки.

Установите срок в десять дней, распространите клич по всем доступным вам социальным каналам и ждите нужного человека.

Почему данный подход реально работает?

1. Лентяи, которым лень разбираться в специфике отрасли и деятельности вашей компании, отпадают сразу.
2. Кандидаты, которые пришлют резюме со стандартным текстовым сопровождением, также отпадают сразу, — значит, они просто не читали, что именно вы просите сделать.
3. Установленный дедлайн придаст ускорение тем, кому действительно интересно у вас работать, незаинтересованные и лодыри не сочтут нужным торопиться.
4. Просьба описать область деятельности компании и индустрию в целом позволяет оценить манеру изложения и способность осуществлять коммуникацию. Это также поможет понять, как кандидат оценивает специфику вашего бизнеса и ту позицию, которую ему предстоит занять.
5. Просьба указать профили в соцсетях дает вам возможность узнать о кандидате ту информацию, которую он хочет, чтобы вы увидели. Если кандидат не хочет, чтобы вы были в курсе его онлайн-активности (допустим, ему есть что скрывать), он не откликнется на предложение.
6. Лучшие отклики сразу сделают очевидным то, как человек видит проблему и собирается ее решить. Это также сделает более продуктивным первое очное собеседование — у вас будет что обсудить.

По словам автора этого подхода, он весьма результативен и позволяет получить небольшое количество весьма интересных откликов, что позволит сделать процесс найма более результативным и менее трудоемким.

Ольга Бедарева

E-xecutive

Поиск, подбор и найм новых сотрудников – практические советы для тимлида

Привет, Хабр!

На связи Андрей Рыжкин, CTO AGIMA. В нашей компании более 30 команд разработки, и у каждой свой тимлид (или несколько). Людей много, а значит, их нужно нанимать, развивать, мотивировать, а иногда – расставаться с ними. Работа с людьми на мой взгляд – это одна из важнейших и при этом самых сложных функций тимлида или технического руководителя. Эта статья – об одном из аспектов этой работы: о том, как искать и нанимать разработчиков. В основе материала мой контент для курса «Руководитель команды разработки», а также мой опыт за весь карьерный путь от разработчика до CTO.

Дисклеймер

В данной статье я описал только те вещи, в которые верю сам или верят в нашей компании и которые я разделяю. Ни один из тезисов не претендует на звание абсолютной истины или аксиомы, а всего лишь иллюстрируют, что хорошо сработало в тех командах и компаниях, где мне посчастливилось поработать. Я допускаю, что в других условиях и ситуациях каждый совет в отдельности может не принести ощутимой пользы.

Почему тимлиду нужно участвовать в найме

Для начала хорошо бы пояснить, почему я считаю, что тимлид вообще должен участвовать в найме сотрудников глубже, чем просто проводить собеседования и реагировать на запросы от HR.

Я часто встречаю мнение, что «наймом должен заниматься кто-то другой»: HR, рекрутер, техдир, вышестоящие руководители и так далее. Вроде если для этого есть целые отдельные департаменты и людям там за это еще и платят, то зачем делать двойную работу?

Я разделяю процесс найма на две части.

• Первая часть, которой занят только специалист по кадрам (сбор подходящих резюме с площадок, первичный контакт с кандидатом, размещение вакансий, отсмотр откликов и т. д.) – этой части я касаться практически не буду.

• Вторая часть, которой может заниматься и кадровик, и заказчик вакансии (составление профиля, анализ причин провалов при найме, оптимизация процесса и т. д.) – про это пойдёт речь.

Первую часть логично возложить на профильных специалистов, а второй очень часто просто пренебрегают или вообще не занимаются. Хорошо, когда это не так, но в любом случае тимлид должен понимать, как этот процесс устроен и какие бывают приемы, чтобы, если вдруг что-то идет не так и нужный кандидат всё никак не находится, иметь возможность на это повлиять, а не ждать, когда подходящие условия сложатся сами собой.

Как я дошел до жизни такой

Мое первое желание пойти поразбираться, «почему найм идет так долго», возникло не от излишка свободного времени, а совсем наоборот. Мы с моими ребятами из команды часто сидели допоздна, пытаясь разгрести весь тот вал задач, который у нас копился, попутно стараясь гасить техдолг и пробовать новые подходы. Всё это происходило из-за нехватки пары разработчиков, найм буксовал (собеседований было много, но что-то не клеилось), техдир был и сам занят выше крыши, а мы не привыкли отступать перед трудностями и фигачили за себя и за того парня. 

Некоторые из нас со временем стали выгорать: решение простых багов растягивалось на дни вместо пары часов, опоздания стали нормой (у меня не поднималась рука говорить что-то на эту тему человеку, который вчера ушел с работы в 11). В какой-то день один из моих сотрудников не выдержал напряжения и пришел ко мне с заявлением на увольнение. «Браво! — сказал я себе. — Теперь нам не хватает уже трех разработчиков». Стало очевидно, что надо что-то менять, иначе я рискую выжечь всю команду и себя в придачу.

Нет человека — есть проблемы

С этого началось мое осознание простого факта: если у меня, как у тимлида, не хватает сотрудника, то это в первую очередь моя проблема. Мой рефакторинг будет задвигаться, моя команда будет гореть, мне надо будет придумывать, как обойтись без нужных компетенций, и так далее. А для HR я всего лишь один из заказчиков: у них свои kpi, которые они могут закрывать и на других вакансиях.

Круто, когда можно просто сдвинуть сроки по проекту и подождать, когда мы доукомплектуем команду, но мой опыт общения с разными бизнесами показывает, что обычно ситуация этого не позволяет, и принимается решение сделать, «как получится», а «потом допилим». Конечно, это «потом» частенько так и не наступает.

Именно поэтому я считаю, что тимлиду иногда нужно влезать в чужую зону ответственности и полезно понимать, как устроены процессы по ту сторону найма. Из этого, конечно, не следует, что надо целиком взять найм на себя, но знание таких аспектов позволит сократить уровень напряженности у себя и своей команды.

Быстрый скоринг, или Чек-лист для HR

Что не так с текущей схемой

Первоначально процесс найма выглядел у нас так:

• техдир инициировал поиск сотрудника в команду, или же тимлид приходил к техдиру с таким запросом;

• HR снимал с нас требования к позиции;

• HR формировал и аппрувил у нас вакансию;

• HR по каким-то своим алгоритмам собирал нам резюме и приносил на отсмотр;

• тех, кто нас устраивал, мы помечали как «годных», и HR приглашали их на собеседование.

Рабочая схема, но, посмотрев на трек времени своей команды, я увидел, что на собеседования мы тратим очень уж много времени, а выхлопа как такового ноль.

При этом немалая часть кандидатов «срезалась» в самом начале собеседований: им не хватало необходимых навыков, хотя в резюме они были отмечены. Сами понимаете, после первых трех минут разговора сказать кандидату, который ехал к тебе через весь город, что собеседование окончено — это невежливо. Поэтому зачастую мы проводили остаток собеседования «для галочки» и напрасно жгли время — свое и кандидатов.

Первое, что мне захотелось сделать, уменьшить процент таких кандидатов, которые не подходили нам на базовом уровне. Мы с командой составили 5 коротких вопросов, которые попросили задавать кандидату в момент обзвона HR’ом.

Вот пример для нашей тогдашней вакансии PHP-разработчика:

• Нормально ли относитесь к перспективе работать и в бэкенд, и частично во фронтенд?

• Приходилось ли писать коммерческие проекты на symfony за последний год?

• Какие вообще фреймворки на PHP использовали на коммерческих проектах?

• Был ли опыт работы с Bootstrap?

• Приходилось ли работать с Gitflow?

Теперь HR приносил нам резюме с ответами на эти вопросы, а мы по набору ответов уже могли отсечь тех, кто нам точно не подойдет.

Конечно, первый наш набор вопросов выглядел не так однозначно, и пока мы его тюнили, выявили несколько правил, которым каждый вопрос должен соответствовать. О них ниже.

Правило №1. Вопрос должен быть сформулирован так, чтобы ответ укладывался в формат «да/нет» или простое перечисление. Вопрос исключает уточнения, диалог или размышления

Все варианты, когда кандидат может задавать уточняющие вопросы или начать пространные размышления, зло, так как, во-первых, HR может их неверно интерпретировать (или принесет очень длинный конспект ответа), а во-вторых, на уточнения HR может и не ответить правильно. Ну и в-третьих, такой ответ будет отнимать слишком много времени, что вредно для первого касания с кандидатом.

Плохо: «Знаете ли вы SQL?» — у каждого кандидата может быть свое представление об ответе на этот вопрос. Возможно, человек работал с БД через phpmyadmin и уверен, что этого достаточно.

Хорошо: «Был ли опыт написания запросов в MySQL с составными индексами? Шардирование? Репликация?» — сразу получаем понимание по нужным нам нюансам.

Правило №2. Вопросов не должно быть много

Запихивать всё собеседование в формат телефонного опроса — плохая идея. Во-первых, кандидату может быть неудобно или не охота тратить кучу времени на эти ответы. Во-вторых, связь может прерваться по разным причинам. В-третьих, некоторые вопросы лучше оставить на собеседование, чтобы там раскрыть их полностью.

Мы воспользовались правилом 5±2. Обычно нам хватало трех вопросов, иногда это число вырастало до 5-ти, редко — больше.

Правило №3. Вопросы сформулированы так, что любой HR (даже тот, который не в курсе технологий или проекта) может их задать

Тут всё просто: не надо надеяться, что HR погрузится в предметную область настолько, чтобы понимать вас с полуслова. Хорошо, когда он не постесняется помучать вас достаточное время, чтобы не упасть в грязь лицом перед кандидатом, но может получиться и так, что он добросовестно пойдет пытаться делать как понял, и это выйдет для вас боком.

Плохо: «Узнай, работал ли он с высокими нагрузками». Может, у кандидата был написанный через пень-колоду сайт без индексов и с циклическими запросами в БД, который падал от 5-ти одновременных посетителей, и это он считал высокими нагрузками («а что, сервер же не выдерживает!»). HR из его ответа этого не поймет, а корректно уточнить не всегда сможет.

Хорошо: «Был ли опыт разработки сервиса с более, чем 500 RPS или 3 млн уникальных посетителей в сутки?» Подставляем наше виденье нужной нагрузки и получаем конкретный ответ.

Правило №4. Не все вопросы обязаны быть отсекающими

Мы обычно формулировали список вопросов, миксуя обязательные пункты (must have) и желаемые (nice to have). Такой подход давал нам возможность не просто узнать, что человек пройдет первичный фильтр, но и вместе с другими данными взвесить, насколько нам интересно общаться именно с этим кандидатом.

Это отчасти помогло: количество ненужных собеседований сократилось, и мы выиграли немного времени для остальной работы, но желаемого результата (получения большего количества подходящих кандидатов) мы не достигли.

Профиль кандидата

Рассинхрон и потеря времени

Так как работы у нас было много, а сотрудник был очень нужен, то собеседованиями занимались почти все разработчики нужного уровня из команды. Иногда это делал я, часто (когда у меня горел релиз или были важные внезапные планерки) я просил своих ребят провести собеседование за меня. Бывало также, что я просил техдира или кого-то из другой команды прособеседовать специалистов, чтобы не упускать время. Главное, как я думал, это побыстрее пообщаться с кандидатом, пока он не принял чье-нибудь другое предложение о работе.

Иногда ребята браковали кандидатов, которые по резюме мне казались достаточно сильными, или, наоборот, предлагали сделать предложение кому-то, у кого отсутствовали навыки, без которых я не готов был брать человека в команду. Мне начинало казаться, что в этом процессе у нас очень много субъективных решений, я напрасно трачу время своих ребят на собеседования (если потом все равно принимаю другое решение) и надо как-то синхронизироваться.

Синхронизация и утверждение требований

Я решил создать некий профиль кандидата в нашу команду и согласовать его на уровне всех собеседующих. Это решение оказалось классным: уже на первой его версии мы сделали достаточно много открытий для себя.

Так, например, я знал, что новый человек обязательно в первую очередь будет заниматься работой с биллингом и ему надо будет знать SOAP & REST, а кто-то из моей команды считал это не таким важным, т.к. сам этого функционала почти не касался и работал на другом участке. Некоторые аспекты я сам упустил из фокуса внимания, а мои коллеги обратили на это внимание. Например, на собеседовании им часто задавали вопросы о перспективах карьерного роста, и они отвечали по своему усмотрению, которое иногда могло не отражать полной картины. В результате наш оффер выглядел менее привлекательным.

Через много итераций допила шаблона профиля и раскатки его на всю компанию мы получили несколько общих требований к такому документу.

Требование №1. Документ должен содержать служебную информацию

Иногда бывало так, что собеседование мог проводить человек, который плохо знал специфику конкретной команды, проекта или должности, но мог хорошо проверить технические навыки. При этом на самом собеседовании кандидат мог задавать вопросы о будущей работе, а собеседующий не на все мог ответить, что выглядело не очень хорошо и попахивало бюрократией («Зачем ты меня собеседуешь, если даже не знаешь, чем я буду заниматься!»).

Чтобы устранить эту проблему, мы добавили в шаблон блок со служебной информацией.

1. Должность

«Разработчик» — плохо. «PHP-разработчик» — лучше.

«Middle PHP-разработчик» — хорошо!

Такая информация сразу позволяет задать нужный контекст для того, кто проводит собеседование и исключить домысливание.

2. Команда (коллеги, подчиненные)

Практически любого кандидата интересует, с кем ему предстоит работать. Будут ли подчиненные (какие и сколько), что за коллеги будут его окружать? Тут тоже были баги: кто-то писал «команда биллинга» и этим ограничивался. Но бывало так, что собеседующий не помнил или не знал, сколько там людей и какие у них роли. Поэтому мы попросили писали более конкретно.

Команда биллинга (7 человек):

1 teamlead

1 frontend (react)

2 backend (python)

1 devops

2 QA (manual + auto)

3. Руководитель и наставник

Кому кандидат будет непосредственно подчиняться после выхода на работу, какая иерархия руководства, будет ли у него закрепленный за ним наставник. Мне, как кандидату, безусловно, важно, с кем я буду чаще всего общаться и перед кем отчитываться. Поэтому, если кандидата собеседует кто-то другой, важно это подсветить, чтобы не было обманутых ожиданий. А чтобы проверить «химию», чаще всего нужна короткая повторная встреча. 

4. Оклад, премия

Когда оклад написан только в вакансии, а у собеседующего с собой только профиль, иногда получался конфуз. Поэтому мы решили эту информацию хранить и в профиле тоже. 

Вопрос премий важно не упускать, ведь это наша допценность: возможны ли премии, от чего они зависят и как часто бывают. Если премий не предусмотрено, это тоже ок. Главное — не формировать ложных ожиданий.

5. Возможность карьерного роста

Люди (в основном) выбирают то место работы, которое, помимо прочих важных критериев, будет их развивать. Поэтому нужно иметь возможность им рассказать, какие есть перспективы: что нужно, чтобы перейти на следующие грейды, дорасти до наставника или тимлида, какие вообще ветки развития перед ним открываются и как мы с этим помогаем — составляем индивидуальные планы развития или еще как-то.

6. Оценка эффективности/KPI

По каким критериям в команде отслеживается эффективность? Есть ли какие-то метрики или показатели, по которым оценивается сотрудник, будут ли у него конкретные ключевые цели, или всё зависит от субъективного мнения тимлида? Любой ответ, который отражает нашу объективную реальность, правильный. Наша задача здесь — рассказать кандидату, что мы от него ожидаем.

Требование №2. Hard skills

Тут всё просто: разделенный на два блока топик, который содержит в себе «обязательные требования» (must have), которые надо знать сразу при выходе, и «будет плюсом» (nice to have), которые можно подтянуть уже в процессе.

Здесь важно, чтобы каждый пункт был написан однозначно.

Плохо: 

• Linux;

• PHP;

• MySQL.

Хорошо: 

• Linux: базовый CLI / администрирование ubuntu;

• PHP: массивы, переменные, циклы, основные паттерны / многопоточность, профилирование;

• MySQL: CRUD / составные индексы и шардирование.

В случае с «хорошим» примером я точно знаю, на каком уровне мне стоит проверять кандидата. Иначе разброс может быть очень большой.

Требование №3. Soft skills

Самый сложный с точки зрения конечной эффективности блок. Тут целых две больших проблемы.

Во-первых, часто люди, заполняя его, попадают в ловушку собственного восприятия и пишут сложные вещи одним buzzword. Или забывают о том, что документом будут пользоваться их коллеги, у которых восприятие этого слова может быть совсем другим.

Плохо:

• системное мышление (для меня это уметь строить диаграмму взаимодействий и умение декомпозировать задачу, для кого-то другого — вычленять тезисы из большого объема текста);

• желание учиться («Человек учится играть на скрипке — можно ставить галочку!»);

• Коммуникабельность («Поболтал со мной про сноуборд — коммуникабельный!»).

Хорошо:

• желание изучать технологии A, B, C;

• умение работать с большим объемом данных, вычленять главное;

• навык проведения публичных презентаций перед большими аудиториями / умение отстаивать свою точку зрения / грамотная речь.

Вторая большая проблема — это как выбрать подходящие скиллы? Вводишь в поисковик soft skills и получаешь сотни таких (кажется) полезных buzzwords, и все такие нужные! Хочется просто скопипастить их все!

Мы добавили в шаблон два простых вопроса-подсказки:

1. Что помогает моим текущим сотрудникам хорошо выполнять работу? (ответственность, умение управлять ожиданиями других)

2. Что мешает моим текущим сотрудникам хорошо выполнять работу? (дисциплина, плохое управление собственным временем)

Они позволяют сфокусироваться именно на том, что действительно важно для моей команды или роли, и выписать только нужные навыки.

Требование №4. Общие требования к кандидату

Иногда у команд были требования, которые не запихнешь ни в hard skills, ни в soft skills. Этот блок как раз для таких пунктов. Иногда он оставался пустым, и это ок. Мы использовали его только тогда, когда требовалось что-то специфическое.

Например:

• опыт работы в похожей отрасли от Х лет;

• определенные сертификаты;

• удаленность (надо обязательно присутствовать в офисе, находиться в том же городе, чтобы иметь возможность приезжать иногда, или должность допускает полную удаленку);

• и т. д.

Требование №5. Зона ответственности

Хорошо бы описать, чем кандидату придется заниматься на своем новом месте и за что он будет отвечать. Может, это саппортные задачи, а может, развитие алгоритмов рекомендательных систем, рефакторинг старого модуля, верстка сайтов или проектирование архитектуры вперемешку с нагрузочными тестированиями.

Чем больше конкретики, тем лучше. От этого напрямую зависит, насколько кандидату будет с нами по пути.

Зачем еще нам нужны все эти требования

Каждое из этих требований, помимо облегчения задачи собеседующему, решало еще одну задачу: правильное управление ожиданиями кандидата. Иногда бывало так, что человек выходил к нам на работу, но быстро понимал, что то, чем ему приходится заниматься, ему не по душе. 

Нужно понимать, что это означает просто огромное количество потерянного времени: мы зря делали оффер, ждали выхода сотрудника, тормозили поиск и тратили время на онбординг. Теперь всё придется начинать заново! Лучше, если такие вещи отсекаются еще на этапе собеседования.

Причем важно рассказывать всё как есть, не приукрашивая. Я до сих пор помню случай, когда я собеседовал разработчика, но он тогда выбрал другую компанию. Спустя неделю он спросил, актуально ли еще мое предложение. Когда он вышел к нам, я спросил его, что его заставило за неделю переменить свое решение. Оказалось, что на собеседовании в той компании ему рассказывали про большую команду крутых специалистов, а по факту он работал в паре с джуниор-разработчиком, учиться было особо не у кого, а остальные разработчики были на других проектах и недоступны. Очевидно, ожиданиями кандидата там не поуправляли как следует, и время они потратили впустую.

Чек-лист профиля

Последняя ловушка, о которой хотелось бы предостеречь, это попытка сделать идеальный и исчерпывающий профиль кандидата.

Не стоит тратить на это лишнее время. Как бы долго мы его ни составляли, всё равно придется дорабатывать: изменятся приоритеты, после некоторых собеседований станет понятно, каких требований не хватает или от каких можно отказаться и т. д.

Мы периодически актуализируем профили и сделали для этого несколько проверяющих вопросов:

• Возникают ли у HR / других собеседующих проблемы при общении с кандидатам? Можно ли этого избежать, доработав профиль?

• Часто ли HR уточняют у меня какие-то данные по данной вакансии? Стоит ли мне отразить их в профиле?

• Все ли причины, по которым мы отказали последним кандидатам, действительно были учтены в качестве требований в профиле?

• Было ли что-то важное, что обсуждалось с кандидатом на собеседовании, но не отражено в профиле?

Когда мы с командой согласились, что профиль нас устраивает, и стали обращаться к нему на собеседовании, проблема с рассинхроном ушла. Не знаю, благодаря ли этому, или просто звезды так сложились, но нам удалось найти сразу двух подходящих кандидатов, из которых оба приняли наше приглашение. Это была победа.

Что не так с вакансиями

Дальше процесс чуть притормозился: казалось, к нам просто не откликаются нужные люди. Тогда мы решили обратить внимание на вакансии.

Про них я много писать смысла не вижу: уж про это точно существуют тонны материалов более глубокой степени проработки, чем могу написать я сам. И мы вроде и так уже неплохо помогли коллегам из HR в этом вопросе, когда делали профиль кандидата.

Но есть буквально пара нюансов, о которых хочется рассказать и которые позволили мне чуть подтюнить количество и качество откликов.

Нюанс №1. Вакансия совпадает с профилем кандидата

Я обязательно проверяю, чтобы все важные пункты из профиля кандидата были отмечены в вакансии. Это позволяет сократить воронку неподходящих кандидатов, увеличить количество релевантных откликов и убедиться, что исполнитель (HR) учел все требования заказчика (т. е. меня и моей команды). Заодно позволяет мне не тратить много времени на отсмотр вакансий: открыл профиль, открыл вакансию, сверил — профит!

Если так не делать, то бывает очень обидно, когда в профиле всё детализировано и понятно, а в вакансии — поверхностно. Иногда начинаешь анализировать, почему у нас так мало откликов, и оказывается, что просто забыли перенести данные из профиля (где они расписаны круто и понятно) в вакансию (где опять пролезли все эти «django, linux, GIT, стрессоустойчивость, молодой коллектив и интересные задачи»). 

Или, наоборот, в вакансию запихали столько всего, что получился супермен (должен уметь всё на свете). Смотришь на такую вакансию и с грустью понимаешь, что сам бы не откликнулся.

Нюанс №2. Не только мы выбираем кандидата, но и кандидат выбирает нас

Иногда мне на согласование присылают тексты вакансий, которые выглядят ну уж слишком пафосно: очень много написано про наши регалии и про то, какие мы крутые. Но совсем мало написано про то, что действительно важно для кандидата: зарплата, какой стек у команды, куда его приглашают, с кем придется работать и чем заниматься. 

Всегда стоит помнить, что вариантов у кандидата действительно много, и наша задача (прежде всего) — рассказать ему про возможности, которые он получит при работе с нами: описать наши допценности в первой (материальной) потребности вроде всяких ДМС, оплачиваемого обучения и конференций, воркшопов, премий, белой зп и т. д. А уж потом добавить синтаксического сахара и нематериальные плюшки.

В этом плане мне кажется реально выигрышнее смотрятся те вакансии, где честно рассказывают про свои плюсы и минусы («У нас много легаси, но есть план по рефакторингу, и мы уже приступили к его реализации, надеемся найти человека, которому не будет зазорно копаться в лапше кода из PHP+HTML и переписывать всё это на аккуратненький Go в связке с React»).

Нюанс №3. Убирайте всё лишнее

Иногда у кого-нибудь из команды могут прорезаться писательские амбиции, или он начнет проецировать свои розовые мечты на нового кандидата. Такой человек может написать очень много лишних букв или добавить в требования что-нибудь вроде «быть готовым отвечать за все результаты команды, обладать хорошим чувством юмора и любить играть в покер». 

Хорош! Мы же приглашаем его писать код и делать проекты, а не тусоваться. Понятно, что токсичных ребят следует отсекать, но для этого не обязательно любить играть в покер и знать кучу анекдотов, это проверяется по-другому. Я допускаю, что есть команды, для которых недопустимо работать с людьми, которые не всецело разделяют их интересы. Но на мой взгляд, это редкость и не совсем про бизнес. Тезис «отвечать за все результаты команды» без контекста вообще может зародить во мне лишние сомнения: «Возможно, там ищут нового козла отпущения взамен уволенного.  Или что, кроме меня там некому ответить перед руководством? Пойду-ка я пока по другим вакансиям пооткликаюсь».

Заключение

Найти хорошего кандидата — непростая задача, и я верю, что даже увеличение эффективности найма на 5% — это уже победа. Здесь я постарался агрегировать самые эффективные (с точки зрения трудозатрат и выхлопа) приемы, которые сам применяю. Надеюсь, кому-то они покажутся интересными и помогут подтюнить найм в своей команде.

Если статья покажется интересной аудитории Хабра, я с удовольствием напишу вторую часть про дальнейшие этапы оптимизации найма: собеседования, отказы, кадровый резерв, аналитику по подбору, онбординг и прочее.

P.S. По тексту статьи может показаться, что, несмотря на мои слова вначале статьи о том, что тимлиду не надо брать на себя всю ответственность по процессу найма, он всё-таки должен это делать, иначе бестолковые HR всё завалят. Это не так: хорошие HR существуют, и они сами лучше нас знают, как и что делать, сами поправят процесс и оптимизируют наши действия, если это потребуется. Но на моем пути встречались разные HR-специалисты (как и разные тимлиды), поэтому этот текст родился как попытка сделать так, чтобы мы (тимлиды и другие техруководители) не зависели от условий, в которых окажемся, а могли сами влиять на происходящее.

А еще 24 августа в 18:00 выступаю с докладом на эту тему, приходите послушать.

Поиск работы – сложный процесс. Работодатели ищут идеального кандидата, полностью подпадающего под условия вакансии. Соискатели, изучая предложения по работе, стремятся найти стабильную компанию, с максимальным социальным пакетом и прозрачными требованиями по должностным обязанностям.

Портрет идеального кандидата

Человек, который пришел на собеседование, должен обладать навыками:

• исполнительность;
• любознательность;
• способность работать в команде;
• организованность;
• пунктуальность.

Наличие профессиональных навыков и опыт работы – основные требования. Без этого рассчитывать на престижную должность не стоит. Без опыта могут взять на должности с низкой оплатой труда, при условии, что работодатель увидел в будущем сотруднике стремление учиться и познавать азы профессии.

Всегда ли нужно высшее образование

Анализ вакансий с ведущих порталов по поиску работы, в том числе и КАРЬЕРИСТ.РУ, дает основание полагать, что наличие высшего образования – необязательное требование. Действительно, в таких направлениях, как транспорт, логистика, ВЭД, торговля работодатели спокойно относятся к отсутствию высшего образования. При выборе кандидата они, скорее, ориентируются на опыт работы в нужной им сфере, возраст кандидата, его лояльность к отсутствию на фирме соцпакета и других привилегий.

Всегда ли работодатели корректно публикуют название должности

Проблемой современного периода при поиске работы становится то, что под определенным названием вакансии (должности) могут скрываться обязанности будущего сотрудника, не имеющие ничего общего с вакансией. Скорее всего, это происходит из-за неудовлетворительной работы HR-менеджеров. К сожалению, такое случается часто, что в целом формирует у соискателя негативное отношение к компании. Некоторые фирмы за скромную зарплату формируют список обязанностей, которые должны быть поделены между двумя работниками. Для таких организаций идеальным кандидатом становится человек, готовый работать за двоих за небольшую оплату труда.

Верить ли черным спискам работодателей

Относительно недавно ведущими сайтами по поиску работы была введена опция по оценке предыдущих работодателей. Бывший сотрудник может написать в специальном разделе плюсы и минусы компании. Этот отзыв находится на общедоступной странице под вакансией, размещенной компаний. Потенциальные соискатели могут с ним ознакомиться, следовательно, принять решение о том, подавать ли отклик на вакансию, соглашаться ли на собеседование. Опция нужная, интересная. Насколько такие отзывы объективны, сказать сложно.

Много лет существуют сайты, которые публикуют черный список работодателей. Туда попадает много компаний. В основном, претензии бывших работников адресованы начальству, вопросам невыплаты заработной платы, нарушениям условий трудового договора. По отзывам бывших сотрудников, большинство рассказов о работодателе (фирме) правдивые. Это очень полезный инструмент, который сможет уберечь соискателя от напрасной траты нервов и времени.

Чего хочет соискатель

Ответ на этот вопрос должен быть простым, ведь требования гражданина к работе логичны: стабильность, удобный график работы, соблюдение трудового законодательства, наличие социального пакета, добросовестность компании, ее стабильность и надежность. Тем не менее, соискатели могут быть разными. Например, если взять столичные города, то многие претенденты – выходы из отдаленных регионов России с невысокими требованиями по заработной плате, а главное – к условиям труда. И многие из них соглашаются на любую работу, аргументируя это необходимостью в деньгах. Работодатели охотно пользуются этим, привлекая таких работников. Жителей крупных городов, чьи требования к работе более высокие, они не берут на работу. Такие ситуации случаются все чаще. Если просмотреть форум соискателей (на одном из сайтов работы такой существует точно), некоторые граждане ищут работу целый год! Нет, вы не ослышались. Когда они начинают перечислять причины столь долгого срока, становится понятным, почему поиск места трудовой деятельности занял 12 месяцев.

Таким образом, ожидания соискателей различны, многое зависит от уровня образования человека, привычного уровня жизни, самоуважения. Как ни странно, но последний фактор также имеет большое значение. Например, известная сеть продуктовых магазинов не дает работникам садиться, они стоят на ногах 15 часов. Присесть разрешено только на обеде, который по какой-то причине длится только 30 минут. Выдержать такой график на ногах могут самые здоровые люди.

Чего хочет соискатель среднего возраста, с образованием и опытом работы? Он с удовольствием согласится на работу в стабильной компании, с высоким уровнем заработной платы и соцпакетом. Без сомнения, необходимо заключение трудового договора.

Что предлагает работодатель на деле

Государственные учреждения соблюдают трудовое законодательство. Они приглашают на работу неопытных сотрудников за небольшую зарплату или граждан с обширными знаниями за приличную оплату труда. Наверное, это единственные работодатели, следующие букве закона.

На коммерческих предприятиях, особенно в сегменте малого и среднего бизнеса, ситуация намного хуже. Работодатели понимают положения трудового законодательства каждый по-своему. Особенно распространены стажировки, так называемое обучение и подготовка к работе. В некоторых направлениях (транспорт и логистика, медицина) обучение сотрудников неоплачиваемое, длится от 5 дней до двух недель. И только после него сотрудника принимают на работу. Если говорить об ожиданиях грамотного соискателя, то он справедливо считает, что стажировка должна оплачиваться, хотя бы символически.

На требования работодателя и выставленный им уровень заработной платы влияет несколько факторов. Это экономическое положение в стране на конкретный период и реальный уровень безработицы. Высокий спрос со стороны соискателей приводит к повышению требований работодателей к работникам, снижению им уровня заработной платы.

Разместить резюме
Добавить вакансию

Кандидатов в члены совета директоров не так много, как может показаться. Это особая каста, за их плечами – значительный опыт и репутация. И они очень избирательно подходят к тому, в какой совет войти, часто — независимо от вознаграждения. Идеальный кандидат должен не только обладать нужной квалификацией и стратегическим видением развития компании, но и быть готовым взять на себя ответственность за ее будущее. А если речь идет об одной из крупнейших компаний мира, этот фактор становится еще более актуальным.

Помимо этого, крайне важно иметь возможность напрямую выйти на этих «звезд» и уметь увидеть ключевую мотивацию подходящего кандидата, которая поможет связать личные интересы с задачами и спецификой конкретного совета. Ведь кто-то не хочет распылять свои усилия и время в компании, не подходящей по размеру или профилю, другим не нужны «горячие точки» и нестабильность бизнеса. Но когда мозаика складывается, это дает и компании, и кандидату преимущества на годы вперед, даже если текущая ситуация не идеальна. Такой пример есть в моей практике.

История одного конфликта

События вокруг ГМК «Норильский никель» хорошо известны. Когда группа ОНЭКСИМ Михаила Прохорова в 2008 году продала UC Rusal Олега Дерипаски блокпакет в «Норникеле», сделка не устроила «Интеррос». Дискуссия по этому вопросу растянулась на несколько лет.

Ситуацию удалось урегулировать лишь осенью 2012 года, когда Millhouse Романа Абрамовича стал акционером ГМК и, по сути, арбитром при выполнении условий мирового соглашения. 10 декабря крупнейшие акционеры подписали соглашение о прекращении конфликта акционеров и об объединении усилий для совершенствования системы корпоративного управления, а 17 декабря совет директоров «Норникеля» проголосовал за избрание Владимира Потанина на пост гендиректора. Однако вопрос о преемнике на посту председателя совета оставался открытым.

Им должен был стать новый независимый директор. Это была очень интересная задача, которой нам поручили заняться. Крайне интенсивная работа по поиску кандидатов началась 21 декабря, в канун католического Рождества, а первые интервью с кандидатами должны были быть назначены уже на 10 января 2013 года. В обычной ситуации план действий по поиску председателя совета директоров был бы примерно тем же, но занял бы намного больше времени. Здесь же нужно было подготовить пул подходящих кандидатов меньше чем за 3 недели.

Особые обстоятельства

Нам нужно было найти успешного руководителя с опытом управления крупным международным бизнесом, который обладал бы соответствующим весом на рынке и репутацией, и желательно – с компетенциями в тяжелой промышленности. И устраивал бы всех акционеров. Как правило, на этот пост рассматриваются председатели правления, президенты или CEO, добившиеся успехов и уже завершившие карьеру. Профиль был ясен, но поиск осложнял ряд обстоятельств.

Первое: «Норникель» — крупнейший в мире производитель цветных металлов, но его название уже четыре года постоянно обсуждалось в мировой прессе в связи с конфликтом акционеров. Многие попросту не хотели брать на себя потенциальные риски. Разговор строился примерно одинаково: «Вы слышали о «Норильском никеле»?». «Конечно, кто не слышал, там постоянно скандалы». «Но конфликт завершен». «Но пока это не очевидно». Что-то подобное мы слышали раз 30 – от бывших СЕО крупнейших энергетических горно-металлургических и нефтяных компаний. И продолжали поиск во всех подходящих индустриях, при том что круг руководителей такого уровня не велик.

Второе: конец декабря в Европе — время для семейного уединения, поэтому многие «звезды» не были готовы говорить о потенциальной работе на каникулах, а если и отвечали – неохотно вникали в детали из-за нехватки времени.

Третье: особую пикантность «вакансии» добавляло обстоятельство, что кандидату нужно было приготовиться к очень активной работе в совете директоров ГМК и уделять ей два месяца своего времени в год. А это значительно больше, чем было принято в тот период  в мировой практике. То есть работа, которую предлагали мы, предполагала нагрузки, на которые руководители с нужным нам профилем соглашались редко.

Идеальный кандидат

Несмотря на эти обстоятельства, тесная работа в команде с европейскими и американскими коллегами позволила выявить лучших, провести предварительные переговоры и набрать критическую массу подходящих претендентов на этот пост в срок. Все кандидаты были иностранцами с опытом управления глобальными компаниями, поэтому успех этого проекта напрямую зависел от нашего взаимодействия с международными коллегами. Проработав  пул подходящих персон, мы провели дальнейшую работу в России, уделив особое внимание мотивации каждого кандидата.

Среди них особенно выделялся Гарет Пенни – бывший гендиректор алмазодобывающей компании De Beers. Обладая большим опытом и энергией, он искал для себя возможности войти в совет директоров, а для нас это было одним из важнейших условий – успешный кандидат должен был быть заинтересован в этой работе не только из-за вознаграждения и престижа, мы искали также профессиональный азарт и горящие глаза. Предложение возглавить совет директоров «Норникеля» вызвало у Гарета очевидный интерес, ему импонировала роль миротворца и фасилитатора, а далеко не все хотели входить в компанию в такой сложный период. В словах Пенни всегда чувствовалась сила опыта и взвешенный взгляд. В ситуации, когда нужно синхронизировать задачи и действовать исходя из общих интересов акционеров, его качества, квалификация и здравый смысл представлялись наиболее подходящими.

На поиск и переговоры было примерно 2,5 недели, на встречи с Олегом Дерипаской и Владимиром Потаниным – еще примерно две. Но уже в конце января кандидатура Гарета Пенни была одобрена на всех уровнях, а 1 февраля 2013 года он подписал свое согласие быть номинированным на этот пост и стал первым председателем совета директоров, избрание которого поддержали все акционеры «Норникеля». Пенни по-прежнему возглавляет совет директоров «Норникеля» — он  переизбирался на этот пост три года подряд. Ожидается, что в повестку следующего заседания Совета акционеров компании войдет переутверждение в должности Гарета Пенни.

Несмотря на все преграды, «мозаика» сложилась. Формируя совет директоров, нужно не только обладать списком кандидатов высокого уровня и доступом к ним, но и найти общий язык с потенциальным членом совета директоров, не испытывающим дефицита успеха в профессиональной деятельности.