Как правильно составить график врачей

Для некоторых клиник «хронические» проблемы с расписанием кажутся нерешаемыми. Сегодня мы покажем как правильно построить расписание частной клиники.

Вы читаете вторую часть статьи по антикризисному управлению клиникой “Финансовая буря усиливается: что делать руководителю частной клиники?” Первая часть статьи доступна по этой ссылке.

Анализируем и исправляем расписание

Правильно выстроенное расписание – краеугольный камень эффективной работы клиники и ключ к ее загрузке. При анализе расписания следует обращать внимание на два ключевых аспекта:

Насколько расписание удобно для пациентов?
Обеспечивает ли оно максимально эффективное использование ресурсов клиники?

Эффективное расписание должно отвечать следующим требованиям:

Врачи «базовых» для клиники специальностей перекрывают все время работы клиники, с самой первой минуты;
Узкие специалисты ведут прием в удобное для пациентов время (то есть перекрывая пики посещаемости);
Плановая запись к базовым специалистам и проведение ключевых исследований всегда доступны в течение 24 часов после обращения, к узким специалистам – не дольше 4 дней;
Позволяет сформироваться рабочим «связкам» смежных специалистов. В частности, обеспечивает возможность провести в день заранее запланированного обращения к узкому специалисту базовые исследования, которое необходимы ему для установления диагноза;
Расписание введено в медицинскую электронную систему (МИС) на месяц вперед, количество «перестановок» минимально.

Узнайте, как построить удобное расписание приёмов врачей с помощью Medesk и снизить нагрузку на регистраторов.

Открыть подробное описание >>

На практике

Придите несколько раз к самому открытию клиники, посмотрите, в каком расположении духа приходят в нее врачи. Доктора, которые «влетают» в клинику минута в минуту (или даже опаздывают!), на лету надевают халат и приглашают пациента в неподготовленный кабинет, вряд ли смогут правильно организовать работу при высокой загрузке благодаря эффекту домино (и особенно странно будут звучать из их уст слова о неуважении пациентов к профессии врача). Задержитесь и до позднего вечера. Проанализируйте, все ли записанные на самые поздние часы работы клиники пациенты получили намеченные медицинские услуги вовремя? Этот прием позволяет обнаружить ситуации, когда исследования и манипуляции были выполнены много раньше, а доктора покинули клинику задолго до окончания рабочего дня.

Логично, что проблемы с расписанием решаются путем переговоров с работниками. С теми, кто не смог подстроиться под требуемый график работы, порой лучше расстаться, даже если они хорошие специалисты. А вот для того, чтобы «расширить» занятость специалиста или решить открыть еще одну ставку простого наличия «большой очереди к доктору» недостаточно.

До того, как открыть новую вакансию нужно сделать следующее:

Проверить, что время, отведенное на прием и проведение манипуляций оптимально (в большинстве случаев оптимальное время приема составляет 30 минут, сокращать его до менее чем 20 минут может привести к резкому снижению качества);
Проанализировать резервы в расписании и исключить все лишние;
Проверить, что потребность в специалисте стойкая, наблюдается не менее двух месяцев;
Удостовериться, что в коллективе точно нет доктора, который может оказывать необходимые медицинские услуги (например, за счет наличия нескольких сертификатов);
Убедиться, что у вас есть все рычаги, позволяющие влиять на загрузку данной специальности;

Уточнить, что новая ставка или расширяемые часы приема хорошо встраиваются в имеющееся расписание (есть необходимая для эффективной работы линейка специалистов, нет конфликтов, связанных с использованием оборудования и проч.).

Но для некоторых региональных клиник «хронические» проблемы с расписанием кажутся нерешаемыми: они просто не могут позволить себе нанять врачей «редких» специальностей, даже если без них невозможно построить нормальную работу клиники. Есть ряд практических мер, которые могут помочь даже, казалось бы, в безвыходной ситуации.

__Итак, решаем задачку поиска уникального специалиста и встраивания его в расписание:
__

Нужно внимательнее посмотреть на свой коллектив, возможно, у одного из докторов есть заветный сертификат или навыки, или даже просто интерес к новой сфере. Нередко хорошие доктора не хотят работать по второму сертификату или боятся использовать навыки, так как не уверены в своих силах ввиду, например, небольшого опыта или перфекционизма. Такого доктора можно убедить «прикрыть» на какое-то время клинику, пообещав в ближайшее время отправить его на короткие обучающие курсы, либо инициировать прохождение первичной переподготовки. Такие циклы переподготовки обычно длятся всего несколько месяцев, и вот уже у вас в штате есть заветные детские кардиолог и мануальный терапевт, гинекологи обучены УЗИ, а кардиологи делают ЭХО. Некоторые врачи каким-то образом умудряются пройти эти курсы без полного отрыва от производства, что, конечно, противоречит нормативным актам. Но торопитесь – совсем скоро будет введена новая система аккредитации медицинских работников, и по состоянию на декабрь 2015 года ни у кого нет ясного понимания, как она будет функционировать в наших реалиях.
Проведите новый раунд переговоров с известными в городе «уникальными» специалистами. Как правило, они очень хорошо устроены и просто «перекупить» их не всегда возможно по разным причинам.

Но попробуйте создать для них такие условия работы, которые позволят им работать более продуктивно, чем на другом месте. Поверьте, для хорошего доктора качественные расходные материалы, доступность УЗИ в часы приема, грамотная медицинская сестра, а также удобная и простая МИС порой значат больше, чем зарплата на старте!

Конечно, перед вами будет стоять непростая задачка встроить доктора в расписание клиники, но подходящее для всех решение найти можно, например, в педиатрии создать «диспансерные дни».

Наконец, нужно задуматься – а точно ли вам нужен доктор этой специальности, может быть, будет выгоднее заключить партнерское соглашение с одной из специализированных клиник вашего города и начать обмениваться пациентами? Опасность того, что в такой ситуации конкуренты будут «перетягивать клиентов», порой бывает сильно преувеличена, – ведь потенциальных пациентов очень много.

На практике

Классический пример переформатирования неэффективно построенного расписания. Небольшой частной клинике удается договориться с местной «звездой» – гинекологом или колопроктологом – открыть прием, всего один день в неделю и, конечно, в удобное для известного доктора время. Порой это середина буднего дня, когда доктор может уйти пораньше с основного места работы, где он оперирует. К удивлению директора клиники, загрузка авторитетного доктора и через 2 месяца не превышает 50 %. Но если после серии сложных переговоров удается открыть второй день приема – загрузка врача резко возрастает. Подумайте, почему?

Подсказка для организаторов здравоохранения с экономическим образованием: попробуйте проследить путь пациентов, которым доктор провел мини-инвазивные вмешательства в вашей клинике.

В следующей части мы рассказываем, как правильно оптимизировать затраты на оборудование и расходные материалы.

Получите доступ к Medesk

Отправьте заявку, и наш менеджер свяжется с вами. Он ответит на все вопросы и поможет выбрать оптимальный тарифный план.

Отправить заявку

Источник

График работы помогает клиникам планировать рабочее время между сотрудникам и избегать неполадок в расписании. Он станет вашим личным помощником в распределении рабочего времени между коллегами.

Роли и смены.

Роли — это функциональные обязанности сотрудника на протяжении его рабочей смены.
Например:

При оформлении предварительной записи мы не всегда хотим тратить свое время на поиски сотрудника. Роли упрощают процесс оформления предзаписи, сохраняя драгоценное время.

Подбор врача по созданной роли выглядит так:

Результат — находим нужного сотрудника в
считанные секунды.
Обратите внимание, что подбор врача идет от актуальной даты на момент поиска, не зависимо от того, какая дата выбрана на р/с Предварительной записи.
Например: Сегодня 11.02, а мы выбрали дату 17.02, подбор нам отобразит всех сотрудников соответствующих правилу отбора от актуального 11.02 (См.скриншот)

Удобно, правда?

Для создания Роли открываем раздел Персонал.

Кнопка «Создать».

Например, нам нужно создать Роль для определенной группы сотрудников. Пускай это будут Грумеры.
Заполнение выглядит так:

Внесенные изменения сохраняем.

Смены — в Еноте их удобно использовать для заполнения графика и подсчета рабочих часов.

Создаем смену.

Указываем название смены. Выставляем время. Выбираем цвет отображения смены в Графике. При необходимости присваиваем роль. Сохраняем.

Заполнение графика работ

Открываем График работы в разделе Персонал.

Важно! Сотрудники попадают в График по умолчанию. Но иногда возникают ситуации, когда сотрудника мы не видим. Что же делать? В таком случае мы проверяем наличие доступов к Организации или Подразделению в карточке сотрудника.

Для примера возьмем тестового сотрудника и заполним на него график. Создаем смену двойным кликом по пустой колонке напротив нужной нам даты.

В трафаретке заполнения указываем смену.

Если в этот день сотрудник должен отработать на час больше, указываем это в смене. Вот так:

Если наш сотрудник собирается принимать пациентов по записи. Мы можем упростить его поиск при оформлении записи на прием. Для этого присваиваем сотруднику роль. Вот так:

На рабочем столе предварительной записи, роль будет отображаться в шапке, под ФИО сотрудника:

Примечание: Сотруднику можно присвоить не больше четырех ролей одновременно.
Если вы проставили более 1 роли, на р/с Предварительной записи они будут отображаться при наведении мышкой на любое место в колонке записи к врачу:

Рассмотрим дополнительные функции подробнее:

Смена сотрудника является рабочим днем? Ставим галочку на «Засчитать как рабочие часы». Если у сотрудника выходной или отпуск, но мы хотим видеть его в графике, не учитывая в рабочем времени, — галочку не ставим.

Работа с пациентами — означает, что сотрудник будет доступен в меню передачи животного другому врачу и при постановке клиентов в очереди без оформления записи.

Если мы хотим видеть сотрудника в календаре предварительной записи, смело ставим галочку на «Разрешить запись».

Возникают ситуации, когда в утренние часы операционного дня врачу необходимо принять на прием нескольких животных одновременно. Для этого ставим разрешение на одновременную запись.

Если сотрудник совершает выезд на дом либо же проводит лекции, семинары, ставим галочку на «Работа вне клиники».

Прием строго по талонам — записать животное к врачу, можно только если создать Талончик (предварительную запись)
Шаг талона — То, сколько будет длится сам прием. На скриншоте выше выставлен прием по талонам и шаг в 20 минут, а вот так это будет отображаться в предварительной записи:

Вернемся к Графику:

Когда у нас много работы, мы хотим иметь возможность в один клик заполнить график на период. Сделать это можно так:

Выбираем период. Нажимаем «Заполнить». Получаем результат.

Примечание: Этот способ подходит, если время работы нашего сотрудника не меняется.

Иногда сотрудники могут работать в разные смены. Тогда автоматические заполнение принимает другой вид:

Получаем:

Итак, мы заполнили график. И вдруг поняли, что одна из смен указана неверно. Что же делать? Главное — не паниковать! Мы всегда можем внести изменения. Вот так:

При необходимости можем удалить смену и все последующие:

В работе может возникать потребность в заполнении графика по сотруднику, работающему в нескольких клиниках. Переключаться с одной клиники на другую не совсем удобно. Для упрощения задачи мы можем пустить в ход Настройки:

Так мы не будем тратить время на переключение клиник и оперативно заполним график работы.

Если есть необходимость в заполнении графика на неделю или две недели, можно выбрать период. Вот так:

Отчеты по графику.

По графику можно вывести отчеты, которые посчитают дни, часы и смены по сотрудникам.
Открываем отчет через кнопку «Табель» в правом верхнем углу.

По умолчанию ставится период графика. В окне мы можем увидеть кнопки «Сформировать», «Настроить», «Права доступа» и отбор по Клинике или Сотрудникам. Каждая из кнопок раскрываем свой потенциал в ходе работы с отчетом.

Кнопка «Настройки» открывает окно работы с параметрами.

Если мы хотим вывести в отчет информацию о длительности смен сотрудника и видеть время его работы «От» и «До», ставим галочки на «Количество часов» и «Период». Смотрим, что получилось:

Если нам нужно получить подробную информацию с расшифровкой, ставим галочки на Часы, Дни, Смены.
Теперь наш отчет выглядит так:

Если нас не устраивает порядок отображения информации в отчете, мы можем его изменить. И вместо «Клиника/Сотрудник» поставить «Сотрудник/Клиника».

Если сотрудники работают в формате «Выезд на дом», и мы хотим вывести их в отчет, ставим галочку на «Часы вне клиники».

По умолчанию в отчет попадают все Клиники и Сотрудники. Это не всегда удобно, если перед нам стоит задача вывести отчет по конкретной клинике или сотруднику. Но это всегда поправимо.

Так мы можем сделать отбор по Клинике.

А вот так добавить в отбор сотрудника:

Кнопка «Сформировать» выведет на наш экран готовый Отчет. Ctrl+P позволит его распечатать.

Эффективное время — это соотношение общего рабочего времени к времени, проведенному на приеме.
Например:

Клиент попал на прием в 10 утра и вышел с него в 11. Время приема составило один час. У сотрудника рабочих часов 17. Общее рабочее время делим на время приема и получаем 6% (1,0/1,7*100), то есть эффективные часы в %.

Примечание: Мы не рекомендуем оценивать работу сотрудника с точки зрения «Этот врач справляется со своими задачами хорошо, а этот — плохо». Эффективное время — это ориентир на принятие управленческих решений и понимания общей тенденции.

Версия для печати

Источник

Правильное составление графика приема пациентов

Каждый рабочий день пациентам клиники Мэйо выдаются графики тысяч различных назначений, включая лабораторные исследования, клинические процедуры и консультации с врачами. Их распределение мало напоминает заполнение мест в театре или самолете. Многие назначения должны иметь строгую последовательность, другие необходимо проводить с интервалом в несколько часов, третьим непременно предшествуют специальные процедуры. Составление графика назначений нельзя назвать романтическим делом, но эта функция, возможно, самая фундаментальная, поскольку с нее начинается оказание медицинских услуг.

Эволюция централизованной системы назначений, произошедшая за 40 лет после введения интегрированных медицинских записей, представляет второй пример инжиниринга встроенных систем клиники Мэйо. Переход к централизованным назначениям случился благодаря системному мышлению, которое стало доминировать в клинике с появлением в ее штате доктора Генри Пламмера в 1901 году. Первоначальное и последующее использование
промышленного инжиниринга, или, как его сейчас называют,
системного инжиниринга,позволило создать инфраструктуру, которая интегрирует крупные и комплексные процессы клиники Мэйо. Ежедневное составление графика приема пациентов – сложнейшая задача, но при этом клиника должна действовать, как малое предприятие, поскольку каждый «маршрут назначений» планируется индивидуально.

Система назначений является краеугольным камнем целевой медицины. Как показывает 60-летняя эволюция этой системы, новые технологии оптимизируют процесс составления графика приема пациентов, повышают организационную продуктивность и качество медицинского обслуживания, что, в конечном счете, является самым важным. Когда после Второй мировой войны в клинику хлынула волна пациентов, существовавшая система назначений дала сбой. В рамках той системы каждый врач мог составлять свой график приема пациентов, что создавало некое подобие коттеджной модели. Это означало, что когда врач направлял своего пациента на анализ крови, на рентген либо к кому-то из коллег, больной должен был самостоятельно прийти в отделение или лабораторию и получить назначение. После войны в клинику пришло работать много врачей, имевших практику военной медицины. Соответственно возросло и количество пациентов. Чтобы предоставить новым врачам и пациентам лечебное пространство, клиника возвела несколько пристроек в центре кампуса в Рочестере. Это несколько сбивало с толку пациентов, подолгу разыскивавших кабинеты врачей, которые должны были назначить им время приема. Руководители клиники, видя эти трудности, сформировали координационный комитет, перед которым поставили задачу создать централизованный отдел назначений (ЦОН), то есть организационную единицу, ответственную за составление графика лабораторных исследований и врачебных консультаций, которые назначались пациентам их лечащими врачами. ЦОН снял значительный груз с плеч пациентов.

Несколько лет назад функции ЦОН были переданы новой административной группе, названной отделом рационализации процессов. Сегодня в эту важную административную группу входит 50 промышленных инженеров и аналитиков деловой активности, работающих в трех кампусах. Как рассказывает Ричард Клиреманс, пришедший работать в отдел рационализации процессов в 1950 году и возглавлявший его в течение многих лет, первоначально клиника использовала систему составления графика, заимствованную у Pullman Company, которая имела дело с пульмановскими вагонами
[43]на железных дорогах. Система была примитивная, однако она работала. Для каждого пульмана имелась карта, в которой указывались все свободные спальные места. Когда пассажир просил забронировать место, его имя заносилось в карту. О применении этой системы в клинике Мэйо Клиреманс говорит: «Мы знали, например, сколько анализов крови можно сделать за час, поскольку проводили хронометраж. И количество направлений на анализ крови в течение часа было ограничено. Все это фиксировалось в ЦОН. Курьеры относили заполненные карты к соответствующим стойкам регистрации». Для различных назначений требовались десятки карт. Пациенты узнавали график назначений, когда возвращались через несколько часов к регистрационной стойке, где они получили первое назначение. Здесь им вручали пакет назначений, содержащий небольшие конверты, на которых указывалось время и место приема, а внутрь вкладывались инструкции. Для каждого назначения был отдельный конверт. Эта система, требовавшая много ручной работы, значительно повысила качество обслуживания пациентов.

По мере развития технологий ЦОН модифицировался, а в 2005 году после 50 лет работы был закрыт. В 1960-е годы он стал использовать вместо карточек телефонную связь. Сотрудники ЦОН звонили в лаборатории и отделения, где были собственные координаторы, подтверждавшие правильность графика. Система во многом зависела от информированности сотрудников на обоих концах телефонного провода. Марк Хейворд, начальник отдела рационализации процессов, так описывает действия ЦОН в то время:

Там работали опытные сотрудники, хорошо знавшие клинику. Они держали в уме множество правил, определявших последовательность или одновременность операций. Рассматривая поступившие запросы о назначениях и направлениях, они, исходя из собственного опыта, решали, что должно быть в первую очередь, а что во вторую. Клиника отбирала лучших специалистов для работы в этой группе, понимая, насколько важна данная функция для того, чтобы у пациента осталось хорошее впечатление.

В 1970-е годы стали доступны компьютерные технологии, способные значительно облегчить составление графика приема пациентов. Однако ни одну из систем, предложенных на рынке предприятиям здравоохранения, нельзя было адаптировать к сложным правилам составления графиков приема, которые использовались в клинике Мэйо. Хейворд рассказывает, что в конце концов клиника заимствовала идеи программного обеспечения у Boeing и NASA. Обе организации руководствовались определенными правилами, согласно которым управляли циклами производства и технического обслуживания, и эти правила были подобны тем, что использовались в клинике при составлении графика назначений. «Все делалось для того, чтобы проявить заботу о людях, приезжающих в клинику из других городов. Мы хотели оказывать им помощь как можно быстрее, в течение нескольких дней. Мы создали виртуозную систему, ее уровень был очень высок для 1970-х годов».

Это программное обеспечение с некоторыми усовершенствованиями прослужило около 30 лет. Однако саму систему было сложно использовать на практике. Она могла управляться только сотрудниками ЦОН, но даже их нужно было предварительно обучать около полугода. В 2005 году ей на смену пришла новая система, которая составляет график назначений за несколько минут с помощью компьютерного метода, использующегося в данной отрасли. Этот метод, называющийся
генетическим алгоритмом, представляет собой механизм поиска, который выстраивает возможные варианты маршрута пациента исходя из заложенных в систему правил, охватывающих 8 тысяч различных типов назначений, практикующихся в клинике Мэйо. Шэрон Габриельсон, заведующая секцией поддержки административных процессов отдела рационализации процессов, объясняет: «В этой системе используется компьютерная программа, анализирующая многие переменные. Например, возраст и пол пациента, имеющиеся у него хронические заболевания. С учетом этих данных составляется график назначений, в котором предусмотрено посещение различных специалистов и процедурных кабинетов». С самого начала система включала такие параметры, как промежуток времени между назначениями, время прохождения процедуры (переодевание в пижаму, собственно процедура, восстановление сил при необходимости, переодевание в свою одежду). Эти изменения значительно сократили опоздания пациентов, ранее происходившие из-за того, что предыдущие назначения были недостаточно отдалены друг от друга во времени.

Но особенно важно то, что новая система базируется на интернет-технологиях и легко осваивается пользователями электронной сети. Она столь проста, что все сотрудники, занимающиеся регистрацией, могут работать с ней после минимального обучения. В результате ЦОН был полностью расформирован за ненадобностью. Шэрон Габриельсон говорит по этому поводу: «Мы смогли вернуть институту 44 штатные позиции и освободить 4 тыс. кв. футов, которые занимал ЦОН. Кроме того, на 60 % сократили время прохождения пациентами всех назначений».

Возможно, самым главным преимуществом новой системы составления графика приема является то, что она может учитывать предпочтения пациентов. Система 1970-х годов просто сообщала больным, когда они должны быть в лаборатории или у врача. Как отмечает Габриельсон, «нам приходилось вручную вносить улучшения в график приема пациентов, потому что он не всегда работал». Подобные изменения графика увеличивали расходы клиники на сотни тысяч долларов в год. Теперь в этих расходах нет необходимости, поскольку информационная технология позволяет выполнять технические требования клиники Мэйо, касающиеся назначений, и в то же время учитывать нужды пациентов.

Но несмотря на улучшения, вносившиеся в систему составления графиков в течение 60 лет, она по-прежнему несовершенна (особенно это касается начальных назначений). Действительно, мнимые пациенты
[44], приглашенные клиникой для исследований, были вынуждены повторно обращаться за назначениями, даже если они уже побывали у них согласно сценарию. Кроме того, не все врачи и даже клинические отделения уверены в том, что новая система сделает назначения в соответствии с их графиками приема пациентов. Как и сто лет назад, когда доктор Пламмер пытался внести изменения в принципы ведения истории болезни, некоторые медики оказывают сопротивление новой системе. Они блокируют автоматический доступ к их графикам приема пациентов. Но, как показывает история, клиника Мэйо способна преодолеть сопротивление скептиков, доказав им, что система работает.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Учет рабочего времени в медицинском учреждении: составляем график сменности

«Учреждения здравоохранения: бухгалтерский учет и налогообложение», 2012, N 10

Как известно, работа сотрудников медицинских учреждений специфична, поэтому они могут трудиться круглые сутки. И это понятно, ведь они борются за жизнь и здоровье людей. Однако работать семь дней в неделю в режиме «нон-стоп» не сможет ни один медработник: во-первых, у него просто не хватит сил, во-вторых, это явное нарушение требований трудового законодательства. Чтобы такого не произошло, рабочее время делят на несколько периодов — смен. Об организации труда по сменам и учете такого рабочего времени расскажем в данной статье.

Какая работа считается сменной?

По общему правилу режим рабочего времени должен предусматривать продолжительность рабочей недели (пятидневная с двумя выходными днями, шестидневная с одним выходным днем, рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику, неполная рабочая неделя), работу с ненормированным рабочим днем для отдельных категорий работников, продолжительность ежедневной работы (смены), в том числе неполного рабочего дня (смены), время начала и окончания работы, время перерывов в работе, число смен в сутки, чередование рабочих и нерабочих дней, которые устанавливаются правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, а для работников, режим рабочего времени которых отличается от общих правил, установленных у данного работодателя, — трудовым договором.

Сменная работа — одна из разновидностей режима рабочего времени. Такая работа может вводиться в тех случаях, когда длительность производственного процесса превышает допустимую продолжительность ежедневной работы, а также в целях более эффективного использования оборудования, увеличения объема выпускаемой продукции или оказываемых услуг (ст. 103 ТК РФ). То есть работа выполняется в две, три или четыре смены, продолжительность которых может различаться.

Поскольку в медицинских учреждениях распространено суточное дежурство (например, сутки через трое), возникает вопрос: является ли такая работа сменной? Нет, такой режим работы не является сменным, хотя для него также составляются графики. Скорее, это гибкий график.

К сведению. Возможность установления сменного режима работы должна быть закреплена в локальном нормативном акте медицинского учреждения.

При сменной работе каждая группа работников должна выполнять работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности.

Поскольку режим работы, время отдыха должны быть закреплены в правилах внутреннего трудового распорядка, при включении в эти правила условия о сменном режиме работы рекомендуем отразить в них, для какой категории работников вводится такой режим, сколько смен осуществляют работу, какова продолжительность отдыха при сменном режиме и каким образом осуществляется учет рабочего времени сотрудников, работающих в таком режиме.

Определяем продолжительность смены

Для организации сменного режима работы необходим график сменности. Чтобы его правильно составить, прежде всего нужно определить продолжительность смены, которая трудовым законодательством не установлена. Отметим, что при этом необходимо учитывать положения ст. 94 ТК РФ, в соответствии с которой продолжительность ежедневной смены не может превышать:

для несовершеннолетних работников — от 5 до 7 часов;
для учащихся, совмещающих работу с обучением, — от 2,5 до 4 часов;
для инвалидов — установленной медицинским заключением продолжительности ежедневной работы.

Для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, где установлена сокращенная продолжительность рабочего времени, максимально допустимая продолжительность ежедневной работы (смены) не может превышать:

при 36-часовой рабочей неделе — 8 часов;
при 30-часовой рабочей неделе и менее — 6 часов.

Дополнительно обратимся к Постановлению Правительства РФ от 14.02.2003 N 101 «О продолжительности рабочего времени медицинских работников в зависимости от занимаемой ими должности и (или) специальности», в соответствии с которым продолжительность рабочего времени для определенных категорий медицинских работников равна 24, 30, 33 и 36 часам. Кроме того, по общему правилу, установленному ст. 350 ТК РФ, для медицинских работников предусматривается сокращенная продолжительность рабочего времени, которая составляет не более 39 часов в неделю. Чтобы определить продолжительность смены для них, можно воспользоваться Порядком исчисления нормы рабочего времени, утвержденным Приказом Минздравсоцразвития России от 13.08.2009 N 588н. Согласно п. 1 этого Порядка при продолжительности рабочей недели менее 40 часов продолжительность смены определяется путем деления установленной продолжительности рабочей недели на пять дней. Соответственно, продолжительность смены медработника будет составлять:

при 24-часовой рабочей неделе — 4,8 часа;
при 30-часовой рабочей неделе — 6 часов;
при 33-часовой рабочей неделе — 6,6 часа;
при 36-часовой рабочей неделе — 7,2 часа;
при 39-часовой рабочей неделе — 7,8 часа.

Обратите внимание! Продолжительность рабочего дня (смены), непосредственно предшествующего нерабочему праздничному дню, сокращается на час.

Коллективным договором может быть предусмотрено увеличение продолжительности ежедневной работы (смены) по сравнению с продолжительностью ежедневной работы (смены), установленной для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, при условии соблюдения предельной еженедельной продолжительности рабочего времени и гигиенических нормативов условий труда.

Следовательно, продолжительность смены в медицинских учреждениях, работающих круглосуточно, может составлять 8 (при трехсменном режиме работы) или 12 (при двухсменном режиме работы) часов.

Отметим, что при установлении сменной работы иногда вводится суммированный учет рабочего времени. Поэтому необходимо организовать рабочий процесс таким образом, чтобы норма рабочего времени была отработана сотрудником за учетный период (например, за месяц). При этом в каждом из дней учетного периода длительность рабочего времени может меняться, таким образом, увеличение времени работы в какой-либо день или неделю компенсируется уменьшением рабочего времени в другие дни или недели. Обычно в медицинских учреждениях график составляют на более длительный период (например, на год).

К сведению. Для расчета нормы рабочего времени за учетный период (например, за месяц) продолжительность рабочей недели необходимо разделить на 5 (количество рабочих дней в неделе) и умножить на количество рабочих дней по календарю пятидневной рабочей недели этого месяца. Из полученного результата нужно вычесть часы, на которые сокращается рабочее время накануне нерабочих праздничных дней. Для примера рассчитаем норму рабочего времени на декабрь 2012 г.: (33 ч / 5 дн.) x 21 дн. — 1 ч = 137,6 ч, где 33 — нормальная продолжительность работы для медработника, 21 — количество рабочих дней в декабре, 1 — время, на которое сокращается смена, предшествующая 30 декабря (так как рабочий день 31 декабря перенесен на 29 декабря).

Составляем график сменности

Итак, повторим, что если в медицинской организации предусмотрен сменный режим работы, то необходимо составить график сменности. Работники должны быть ознакомлены с таким графиком не позднее чем за месяц до его введения в действие.

Чтобы график сменности не нарушал прав работников на отдых, Трудовой кодекс обязывает работодателя учитывать мнение профсоюзного органа или иного представительного органа работников. Порядок учета мнения выборного органа работников регламентирован ст. 372 ТК РФ.

К сведению. При составлении графика нужно учитывать, что продолжительность смены должна быть уменьшена на час, если смена непосредственно предшествует нерабочему праздничному дню (ст. 95 ТК РФ). А вот если смена попадает на ночное время (с 22 до 6 ч), продолжительность смены не сокращается, поскольку медицинским работникам и так установлена сокращенная продолжительность рабочего времени (ч. 2, 3 ст. 96 ТК РФ).

Унифицированной формы графика сменности не установлено, поэтому каждое медицинское учреждение разрабатывает ее самостоятельно. Как правило, график сменности — это приложение к коллективному договору. Однако, если он является самостоятельным локальным нормативным актом работодателя, это не будет считаться нарушением.

Обычно в графике устанавливается прямой порядок чередования работников по сменам, то есть работник, отработав одну смену, отправляется на отдых, после которого работает другую. В медицинских учреждениях (в частности, в женских консультациях) график работы врачей часто привязан к числам месяца (например, по четным числам — вторая смена, по нечетным — первая). Бывает, что смены чередуются через неделю, то есть одну неделю медработник трудится в первую смену, а следующую неделю — во вторую.

Важным моментом является отражение не только очередности смен в графике, но и времени отдыха. Напомним, что на основании ст. 110 ТК РФ продолжительность еженедельного непрерывного отдыха не может быть менее 42 часов.

Кроме того, следует учитывать продолжительность междусменного отдыха, которая в силу все еще действующего Постановления СНК СССР от 24.09.1929 «О рабочем времени и времени отдыха в предприятиях и учреждениях, переходящих на непрерывную производственную неделю» <1> не может быть менее двойной продолжительности времени работы в предшествующий отдыху рабочий день (смену). То есть, если смена составляет 8 часов, работник, перед тем как начать работать в следующую смену, должен отдохнуть как минимум 16 часов.

<1> Действует в части, не противоречащей Трудовому кодексу (ст. 423 ТК РФ).

Необходимо помнить, что график сменности обязателен как для работника, так и для работодателя. То есть работодатель не может заставить сотрудника отработать лишнюю смену (кроме случаев, установленных ТК РФ), а работник не может поменяться сменами с напарником. В таком случае возникает вопрос: как быть, если один из работников заболел? Можно ли поставить на замену работника из другой смены? Можно. Для этого необходимо согласие работника на переход из одной смены в другую.

Как внести изменения в график сменности? Изменения графика сменности происходят в том же порядке, который установлен для его утверждения, то есть по правилам ст. ст. 103, 372 ТК РФ. Значит, необходимо направить проект изменений в выборный орган первичной профсоюзной организации и утвердить их с учетом мнения этого органа. Об изменении графика работники уведомляются под расписку (об ознакомлении с приказом, которым вводятся изменения) либо путем письменного уведомления, составленного в произвольной форме. Причем, если при введении нового графика у работника не меняются условия труда, уведомить его о новом режиме работы необходимо не менее чем за месяц (ст. 103 ТК РФ).

Если у работника в связи с введением нового сменного графика меняются условия труда (например, раньше выполнение им работы не носило сменного характера), процедура будет уже другой. Она установлена ст. 74 ТК РФ. В частности, о предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. При этом следует учитывать, что причины изменения режима работы сотрудника должны быть связаны с изменением организационных или технологических условий труда, ввиду чего прежний режим работы никак не может быть сохранен.

В случае если работник не согласится с введением для него сменного графика, работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся у него работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При отсутствии указанной работы или отказе от предложенных вакансий трудовой договор с работником прекращается в соответствии с п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ.

Если работник соглашается на сменную работу, с ним заключается дополнительное соглашение, которое подписывается сторонами, и со дня, определенного соглашением и графиком сменности, работник начинает выполнять работу в сменном режиме.

Учет рабочего времени по сменному графику

В силу ст. 91 ТК РФ работодатель обязан вести точный учет рабочего времени, фактически отработанного каждым работником. Работа в сменном режиме не является исключением, ведь даже при таком режиме возможны и сверхурочная работа, и недоработки, и иные отклонения.

Для учета рабочего времени применяются формы табелей, утвержденные Приказом Минфина России от 15.12.2010 N 173н (Табель учета рабочего времени (ф. 0301008) и Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (ф. 0504421)).

Табель ведется лицами, назначенными приказом по медучреждению, ежемесячно в целом по учреждению или в разрезе структурных подразделений (отделов, отделений, факультетов, лабораторий и др.) обособленных подразделений (филиалов). При этом регистрируются только случаи отклонений от нормального использования рабочего времени, установленного правилами внутреннего трудового распорядка. В верхней половине строки по каждому работнику, у которого имелись отклонения от нормального использования рабочего времени, записываются часы отклонений, а в нижней — условные обозначения отклонений.

При наличии у одного работника учреждения двух видов отклонений в один день (период) нижняя часть строки записывается в виде дроби, числитель которой — условное обозначение вида отклонения, а знаменатель — часы работы. При наличии более двух отклонений в один день фамилия работника в табеле повторяется.

Учитывать рабочее время можно разными способами. Например, можно вести поденный учет, когда ежедневная продолжительность работы одинакова, то есть установленная норма не может меняться в разные дни недели, а время, отработанное сверх этой нормы, признается сверхурочным и подлежит компенсации. Такой учет в первую очередь применяется к той категории работников, которым законом установлена предельная продолжительность ежедневной работы (смены).

Недельный учет рабочего времени применяется, если в зависимости от специфики работы может быть соблюдена только ее еженедельная продолжительность, а время ежедневной работы (смены) регулируется графиком. При этом также ведется учет продолжительности ежедневной работы, но подсчет возможных сверхурочных работ производится только после окончания учетного периода — недели.

Возможен еще суммированный учет рабочего времени, который позволяет корректировать продолжительность отработанного времени за учетный период (месяц, квартал, год) и применяется в случае невозможности соблюдения ежедневной или еженедельной нормы рабочего времени. Порядок введения суммированного учета рабочего времени устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка (ст. 104 ТК РФ). Учетными периодами в данном случае будут месяц, квартал, год.

Если график сменности составляется для работников с суммированным учетом рабочего времени (например, за квартал или полугодие), продолжительность работы за месяц может не совпадать с нормальным количеством часов работы за тот же период. В частности, при норме часов в III квартале 2012 г., равной 520 часам, сотрудник может работать следующим образом.

Учетный период	Норма рабочего времени, ч	Количество рабочих часов по графику, ч
Июль	176	184
Август	184	174
Сентябрь	160	162
Итого	520	520

Из таблицы видно: несмотря на несоответствие по отдельным месяцам нормального числа рабочих часов и числа рабочих часов по графику, в целом за учетный период сотрудник отработал всю норму времени.

На практике часто бывает, что за учетный период не может быть соблюдено нормальное количество рабочих часов. При этом согласно ст. 155 ТК РФ при невыполнении норм труда, неисполнении трудовых (должностных) обязанностей по вине работодателя оплата труда производится в размере не ниже средней заработной платы работника, рассчитанной пропорционально фактически отработанному им времени. Если невыполнение норм труда произошло по вине работника, выплата нормируемой части заработной платы осуществляется в соответствии с объемом выполненной работы.

Сверхурочная работа при сменном графике

Работа в сменном графике может предполагать работу в выходные, праздничные дни и ночное время. Однако здесь возникает вопрос: как оплачивать такую работу?

Прежде всего обратим внимание на работу в выходные дни. Если медработник трудится в выходной день согласно графику сменности, этот день оплачивается ему в обычном размере. Если же медработник выполняет работу в выходной день по просьбе работодателя, тогда как по графику у него выходной, применяются нормы ст. 153 ТК РФ: работа в выходной день оплачивается не менее чем в двойном размере (или сотруднику предоставляется другой день отдыха).

Работа в нерабочие праздничные дни всегда оплачивается в двойном размере (ст. 153 ТК РФ).

Работа в ночное время также должна оплачиваться в повышенном размере, который устанавливается коллективными договорами, соглашениями и локальными нормативными актами с учетом Постановления Правительства РФ от 22.07.2008 N 554 «О минимальном размере повышения оплаты труда за работу в ночное время» и иных нормативных актов.

Приведем пример графика работы на месяц.

                                                                  Утверждаю
                                                          Орехов 25.09.2012
                                                          -----------------
                                                   Главный врач поликлиники
                                             ГБУЗ "Городская больница N 17"
                                                     Орехов Михаил Петрович

График работы на ноябрь 2012 года

  Ф.И.О.,  
 должность 
(профессия)

Табельный
  номер

      Смены и выходные по числам месяца

 Итого
  за  
 месяц

  Дни

 Часы

Молькова   
Инна       
Сергеевна, 
акушер-    
гинеколог

II

В

В

В

II

II

В

В

II

II

II

В

В

II

II

II

В

В

II

II

II

163,8

Котова     
Ирина      
Ивановна,  
акушер-    
гинеколог

II

В

В

В

II

II

В

В

II

II

В

В

II

II

II

В

В

II

II

163,8

«В» — выходные и нерабочие праздничные дни.

Количество смен — 2.

Продолжительность ежедневной смены — 7,8 ч. Время начала и окончания смены:

I смена — с 08.00 до 16.18.

II смена — с 11.45 до 20.00.

Продолжительность перерыва для отдыха и питания в течение смены — 30 мин.

I смена — с 12.00 до 12.30.

II смена — с 16.00 до 16.30.

    Заведующий
    гинекологическим отделением                    Кулешова /А.Д. Кулешова/

С графиком ознакомлены:

Котова, 26.09.2012

Молькова, 26.09.2012

Т.Шадрина

Эксперт журнала

«Учреждения здравоохранения:

бухгалтерский учет и налогообложение»

Источник

ФГБУ «Национальный медицинский исследовательский центр им. В.А. Алмазова» Минздрава России

Свиридов Э.Е.

ФГБУ «Национальный медицинский исследовательский центр им. В.А. Алмазова» Минздрава России

Потапов И.В.

ФГБУ «Национальный медицинский исследовательский центр им. В.А. Алмазова» Минздрава России

Конради А.О.

ФГБУ «Национальный медицинский исследовательский центр им. В.А. Алмазова» Минздрава России

Управление расписанием амбулаторно-поликлинического подразделения: система поддержки принятия решений для повышения доступности специализированной помощи и увеличения объемов оказания медицинских услуг

Авторы:

Овчинников Д.А., Свиридов Э.Е., Потапов И.В., Конради А.О.

Как цитировать:

Овчинников Д.А., Свиридов Э.Е., Потапов И.В., Конради А.О. Управление расписанием амбулаторно-поликлинического подразделения: система поддержки принятия решений для повышения доступности специализированной помощи и увеличения объемов оказания медицинских услуг. Медицинские технологии. Оценка и выбор.
2021;(4):36‑43.
Ovchinnikov DA, Sviridov EE, Potapov IV, Konradi AO. Outpatient unit scheduling: decision-making support system to increase availability of specialized care and volume of medical services. Medical Technologies. Assessment and Choice. 2021;(4):36‑43. (In Russ.)
https://doi.org/10.17116/medtech20214304136

Введение

Задача повышения доступности специализированной медицинской помощи является наиболее острой в крупных учреждениях, оперирующих большими потоками пациентов. Благодаря своей репутации организации экспертного уровня зачастую сталкиваются с ситуацией, когда спрос на медицинскую помощь настолько велик, что возникает необходимость принимать дополнительные меры по оптимизации расписания врачебных приемов и других видов медицинской помощи. Следует отметить, что за счет повышения эффективности использования расписания можно не только увеличить доступность медицинской помощи и удовлетворенность пациентов, но также в целом повысить эффективность работы учреждения и увеличить выручку [1].

Управление расписанием — это комплексная задача, осложняющаяся изменчивостью влияющих на него факторов. Так, отпуска, оформление листков временной нетрудоспособности, отмена записи на прием и многие другие обстоятельства диктуют необходимость адаптивного управления рабочим графиком.

Амбулаторно-поликлинические учреждения для распределения своей нагрузки на врачебный персонал и помещения сегодня используют расписание, в котором рабочее время врача делится на маленькие временные отрезки, называемые слотами [2]. На каждый слот такого расписания может быть записан один пациент [3].

При формировании расписания подразделений, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях, для обеспечения рационального использования доступных ресурсов, сокращения возможных финансовых и временных потерь, а также обеспечения высокого качества предоставляемых медицинских консультационных услуг необходимо решать ряд важных задач:

— полноценное использование каждого консультационного кабинета в течение всего рабочего дня;

— обеспечение доступности специализированной медицинской помощи в течение всей рабочей недели (6 дней);

— снижение количества пропущенных пациентами консультаций;

— снижение количества незанятых слотов в расписании;

— удовлетворение существующего спроса на консультационные медицинские услуги.

Расписание в медицинских учреждениях на данный момент составляется, как правило, при помощи инструментов, лишенных интегративно-аналитического функционала: таблиц сводного типа с невысокой степенью детализации, составляемых вручную медицинскими сестрами и утверждаемых руководителем подразделения; затем оно вносится непосредственно в медицинскую информационную систему (МИС). Это позволяет оперативно формировать расписание, однако не позволяет своевременно отслеживать его изменения и неравномерность распределения нагрузки, поскольку встроенные фильтры МИС позволяют сортировать расписание по кабинету или специалисту, но не визуализируют сводку свободных помещений.

Разрозненность табличных отчетов о расписании, формирующихся по каждому отделению, также не позволяет анализировать занятость помещений, использующихся сотрудниками нескольких отделений поочередно.

Современные подходы к управлению деятельностью медицинского учреждений, в том числе к составлению расписания, включают системы поддержки принятия решений (СППР). В литературе представлен опыт использования различных технологий СППР для решения этих задач [4—6], однако в силу широкого спектра возможных программных и организационных решений выбор технологии представляет определенный вызов [7, 8].

В настоящий момент все более широко используются автоматизированные аналитические визуальные отчеты, называемые дашбордами [9—12]. Согласно определению S. Wexler и соавт., «дашборд — это визуальное представление данных, используемое для отслеживания состояния (процессов) и/или упрощения понимания информации» [13]. Дашборды позволяют отслеживать текущую ситуацию в реальном времени (или со скоростью, соответствующей скорости обновления источника данных) и оперативно принимать управленческие решения. Дашборды сегодня повсеместно внедряются в практику управления медицинской организацией [14, 15]. При внедрении дашбордов преследуется цель повышения скорости анализа ситуации и упрощение процесса принятия управленческих решений в условиях постоянно меняющейся обстановки [8, 16].

Для оптимизации формирования расписания в амбулаторных подразделениях ФГБУ «НМИЦ им. В.А. Алмазова» Минздрава России введены в использование административные дашборды, разработанные с целью формирования комплексного представления о состоянии расписания с учетом загруженности специалистов и занятости помещений, а также заполняемости слотов врачебного приема.

Цель исследования — оценка эффективности управления расписанием с использованием системы поддержки принятия решений на основе Business Intelligence-технологий.

Материал и методы

Условия проведения исследования

Исследование проводилось на базе консультативно-диагностического центра (КДЦ) ФГБУ «НМИЦ им. В.А. Алмазова» Минздрава России — крупного амбулаторного подразделения, в котором ежегодно проходит лечение более 50 тыс. пациентов и суммарно оказывается более 100 тыс. консультаций врачами-специалистами. В амбулаторном звене представлено 23 врачебных специальности, прием ведут 68 штатных специалистов и 65 специалистов вне штата.

В 2020 г. перед руководством КДЦ поставлена задача по адаптации предложения оказываемых амбулаторно услуг к существующему спросу без привлечения дополнительных производственных ресурсов (расширения штата сотрудников и увеличения количества помещений). В качестве решения поставленной задачи разработан проект по модернизации и созданию гибкой системы управления расписанием, который полностью внедрен в работу административного персонала клиники в ноябре 2020 г.

Для сравнения выбраны равные аналогичные («параллельные») промежутки времени в 2019 и 2021 г. (с 1 февраля по 1 июля). Выбор параллельных временных отрезков для сравнения обусловлен, во-первых, разницей в спросе на амбулаторные услуги в различные месяцы года, из чего проистекает необходимость сравнивать одинаковый календарный период, а во-вторых, значительными изменениями в работе амбулаторных подразделений в 2020 г. в результате перепрофилирования отделений ФГБУ «НМИЦ им. В.А. Алмазова» Минздрава России для лечения пациентов с коронавирусной инфекцией (помещения КДЦ использовались как вспомогательные помещения при «красной зоне», амбулаторный прием не осуществлялся), что делает аналогичный период в 2020 г. не подходящим для сравнения.

Методология исследования

До введения в практику автоматизированных дашбордов классические отчеты формировались вручную по запросу главного врача амбулаторного подразделения медицинскими сестрами в программе Microsoft Excel на основе расписания, отображаемого в медицинской информационной системе (МИС) «qMS» (СПАРМ, СПБ) (рис. 1).

Рис. 1. Расписание в медицинской информационной системе.

Fig. 1. Schedule in the health information system.

Такое расписание позволяет отображать занятые и незанятые слоты, однако имеет один существенный недостаток — оно учитывает только то рабочее время, которое уже внесено в расписание, то есть не может отображать «недостаток» созданных слотов в тот или иной день для того или иного кабинета. Иными словами, при помощи фильтров, доступных в МИС, можно увидеть недочеты заполняемости созданных слотов, но нельзя увидеть простаивание кабинета в принципе из-за отсутствия открытого для него расписания в этот день.

Создание дашбордов начиналось с анализа показателей, которые вычислялись в классических отчетах. На основе проведенного анализа составлялся проект будущего дашборда, который представлял собой эскиз дашборда и формулы вычисляемых показателей.

Следующим этапом на пути создания дашборда был сбор данных. Систематический сбор информации осуществлялся с использованием МИС «qMS». Из расписания в МИС выгружались в автоматическом режиме данные, необходимые для проведения анализа, в хранилище данных. Механизм извлечения данных из МИС состоял из двух этапов: в МИС «qMS» данные при помощи запросов в соответствии с расписанием выгружались в текстовые файлы (формата.csv). После этого данные загружались в хранилище данных под управлением системы управления базами данных «Microsoft SQL».

После сбора данных осуществлялось построение дашборда на основе эскизов с помощью программного обеспечения Microsoft Power BI («Microsoft Corporation», США).

Для решения задач по модификации управления расписанием создано 2 дашборда: «Занятость кабинетов» и «Заполняемость расписания». Оценке подвергались следующие показатели:

1. Прямые показатели:

1.1. Доля открытого расписания (%), вычисляется по формуле (1).

1.2. Среднее количество часов работы врача в день.

1.3. Количество незанятых часов врачебного приема, ретроспективно.

2. Косвенный показатель — количество оказанных консультативных услуг.

Дашборд «Занятость кабинетов»

Дашборд «Занятость кабинетов» (рис. 2) позволяет обеспечивать равномерное использование каждого консультационного кабинета в течение всего рабочего времени и доступность специализированной медицинской помощи в течение всей рабочей недели.

Рис. 2. Дашборд «Занятость кабинетов».

Fig. 2. Dashboard «Medical office occupancy rate».

Структура дашборда

Дашборд состоит из следующих элементов:

1. Ключевые показатели эффективности (КПЭ), расположенные строкой в верхней части дашборда. Эти показатели включают долю (%) открытого (доступного) времени (долю (%) открытого расписания на кабинет), которая вычисляется, как отношение суммы всего времени, которое доступно для записи на прием, к суммарному количеству часов работы амбулаторного подразделения (1); количество врачей, в настоящее время имеющих открытое расписание, количество кабинетов, количество врачебных специальностей, среднее количество часов работы врачей в день, количество рабочих дней внутри выбранного периода времени. КПЭ отражают глобальную эффективность работы КДЦ без детализации и позволяют увидеть общий тренд.

2. Диаграммы, расположенные в средней части дашборда, детализируют перечисленные выше показатели до уровня отделения (кардиологическое, консультативное, стоматологическое), а также до уровня конкретного дня недели и смены (первая смена — с 9:00 до 15:00, вторая смена — с 15:00 до 21:00). Это позволяет увидеть отклонения от нормативных значений занятости кабинетов и таким образом отследить причину снижения глобальных КПЭ, чтобы в дальнейшем перераспределить на «проседающий» по показателям кабинет дополнительную нагрузку.

3. В нижней части дашборда расположены таблицы, которые отображают среднее количество часов работы в день для конкретного врача, а также таблица, отражающая доступность консультации каждой специальности в течение выбранного отрезка времени в процентах (справа).

4. В правой части дашборда расположены фильтры, позволяющие сортировать и фильтровать данные по периоду (дате), номеру недели и дню недели.

Доля открытого расписания (%)

(1)

где Сумма времени слотов кабинета — это сумма всего времени (в часах), которое доступно для записи на консультацию, проводимую в данном кабинете.

Время работы учреждения — это суммарное количество часов работы амбулаторного подразделения

Алгоритм работы с дашбордом

На основе этого представления данных при помощи фильтрации по дню недели, смене и кабинету можно отследить свободные в определенные часы помещения. Это является важным преимуществом перед расписанием, составляемым и контролируемым вручную, поскольку позволяет в течение секунд определять доступные для врачебного приема помещения и перераспределять свободных специалистов, запрашивающих дополнительные часы сверх штатного расписания для консультаций в рамках научных исследований и приема за счет внебюджетных источников финансирования. Очевидно, что такая технология управления расписанием и распределением помещений открывает большие перспективы для увеличения объема оказываемых внебюджетных услуг, повышения доступности медицинской помощи и роста выручки. Влияние использования дашборда на эти показатели подвергалось анализу в данном исследовании.

Дашборд «Заполняемость расписания»

Дашборд «Заполняемость расписания» (см. рис. 2, 3) помогает решить задачу по повышению занятости открытых слотов расписания.

Рис. 3. Дашборд «Заполняемость расписания».

Fig. 3. Dashboard «Schedule occupancy rate».

Структура дашборда

Дашборд визуально разделен на три части. В левой части отражена глобальная динамика заполняемости расписания. Календарь использует цветовую индикацию показателей — спектр от синего (наилучшая заполняемость, наименьшее количество пустых слотов) до красного (худшая заполняемость, наибольшее количество пустых слотов). Представлена динамика колебания доли (%) пустых слотов в крупном масштабе.

В центральной части расположены ключевые показатели эффективности и таблица с их детализацией. Ключевые показатели эффективности отражают количество пустых часов (общее) и количество пустых часов с детализацией по виду слота (повторные) и источнику финансирования (наличный расчет или полис добровольного медицинского страхования).

В таблице отображены данные показатели для каждой специальности, по которой предоставляются консультативные услуги, с возможностью перейти к пофамильному списку врачей этой специальности, а также детализация этих показателей по источникам финансирования услуг. В правой части представлено распределение рабочих часов расписания в соответствии с источником финансирования, который назначен на данный слот, а также фильтры по подразделению и отделению, в котором оказываются данные услуги, и дате.

Алгоритм работы с дашбордом

Благодаря данному дашборду стало возможным увеличить долю (%) доступных для записи слотов за счет своевременного снятия резервирования с них. У врачей амбулаторного подразделения есть небольшое количество слотов, в которые пациент может быть записан только на повторный прием и только сами врачом. Этот механизм создан для того, чтобы обеспечить возможность врачам назначать повторный прием непосредственно в конце первичного, и не вынуждать пациента ждать более, чем необходимо. Однако в ходе использования дашборда замечено, что у ряда врачей большая доля таких зарезервированных слотов не заполняется вообще, и таким образом эти часы приема не используются. Вследствие этого принято следующее решение: если слотом не воспользовались за 2 дня до даты самого слота, то необходимо снять резервирование и открыть его для всех видов записи — пациентом самостоятельно через электронный личный кабинет, через регистратуру, через контакт-центр и т.д.

Результаты

Прямые показатели

Доля открытого расписания увеличилась с 63 до 71% (Δ8%).

Средняя сумма часов работы врачей в день увеличилась с 242 до 272 (Δ12,4%). Что касается доли оставшихся незанятыми часов врачебного приема, то она снизилась на 8% — с 26 до 18% за отчетный период.

Косвенный показатель

Количество оказанных консультативных услуг (количество консультаций врачей всех специальностей суммарно за указанный период) выросло на 21,9% с 42 121 до 51 351. Полученные результаты представлены в таблице.

Результаты внедрения дашбордов

Dashboard implementation results

Показатель	2019 г.	2021 г.	Дельта
Прямые показатели
Доля открытого расписания, %	63	71	8
Среднее количество часов работы врачей в день	242	272	30
Доля незанятых часов врачебного приема, ретроспективно, %	26	18	—8
Косвенный показатель
Количество оказанных консультативных услуг	42 121	51 351	9 230

Обсуждение

Обеспечение доступности медицинской помощи представляет собой актуальную проблему современной системы здравоохранения, к решению которой необходимо подходить с разных сторон [17]. С одной стороны, увеличение ресурсов (материальных и кадровых) является важной составляющей повышения объема оказываемой медицинской помощи, с другой стороны, необходим также системный подход к оптимизации использования этих ресурсов, поскольку есть предел расширения материальных возможностей организации [18].

Существует множество примеров удачной оптимизации процесса планирования расписания амбулаторных подразделений, которая касается реорганизации как самой структуры расписания, так и методов управления [1, 4]. Так, описана практика использования обеих подходов для увеличения доступности медицинской помощи в учреждении экспертного уровня — университетской клинике All India Institute of Medical Sciences в Нью-Дели, Индия [19]. Благодаря тщательному анализу бизнес-процессов с использованием визуализации процессов, поиска издержек и потерь времени перестроен процесс организации лечения нарушений фертильности, что позволило уменьшить время ожидания врачебного приема с 6 мес и 25 дней до 2 мес (на 70%) [19]. В рамках традиционной и привычной для пациентов структуры расписания 12-часового рабочего дня, разделенного на смены, высокую эффективность показал метод гибкого управления расписанием, основанный на автоматизированном анализе занятости слотов в режиме ежедневного обновления данных.

Перспективным представляется переход формирования анализа в режиме реального времени, однако скорость коррекции расписания на основе такого анализа будет ограничена возможностями персонала, осуществляющего запись и составляющего расписание врачебных приемов.

Анализ основных показателей, которые отображают эффективность решаемых задач при формировании расписания, показывает, что применение дашбордов оптимизировало процесс формирования расписания. Внедрение дашбордов позволило сократить количество циклов коррекции в процессе формирования расписания и уменьшить трудозатраты главного врача при утверждении расписания.

Благодаря дашборду «Занятость кабинетов» стало возможным предоставить врачам, которые в этом нуждались, помещения для открытия дополнительного (внебюджетного) приема пациентов. За счет этого удалось без увеличения доступного пространства не только открыть дополнительные слоты приема штатным специалистам, но также и пригласить новых внештатных сотрудников для работы в кабинетах, свободных в определенные часы.

При составлении расписания предусмотрено более равномерное распределение времени приема специалистов в течение всей рабочей недели. Благодаря дашборду «Заполняемость расписания» появилась возможность приглашать пациентов, у которых срок ожидания назначенной консультации превышал нормативный или желаемый, на приемы в освободившиеся из-под резервирования слоты, таким образом сокращая сроки ожидания консультации врача. Это не только уменьшило количество неиспользуемых слотов врачебного приема и снизило сроки ожидания для конкретных пациентов, но и увеличило общее количество оказанных консультативных услуг.

Заключение

Опыт внедрения автоматизированных аналитических визуальных отчетов (дашбордов) для оптимизации процесса формирования расписания амбулаторного подразделения ФГБУ «НМИЦ им. В.А. Алмазова» Минздрава России можно оценить, как положительный. Благодаря использованию дашбордов увеличилась эффективность использования рабочего времени и помещений, что привело к росту количества оказанных консультативных услуг.

Участие авторов:

Концепция и дизайн исследования — Овчинников Д.А.

Сбор и обработка материала — Свиридов Э.Е.

Написание текста — Потапов И.В., Свиридов Э.Е.

Редактирование — Конради А.О.

Финансирование: исследование выполнено за счет гранта Российского научного фонда (проект №17-15-01177).

Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

The authors declare no conflicts of interest.

Источник

Роли и смены.

Заполнение графика работ

Отчеты по графику.

Правильное составление графика приема пациентов

Читайте также

11. Составление графика отпусков сотрудников склада

Четыре тактических приема в достижении большего успеха в своем деле

Глава 4 Составление графика работ

Правильное предложение

Культура, ориентированная на пациентов

Врач-руководитель всегда на стороне пациентов

Подберите правильное имя

Стратегия 5: противодействие скрытому хамству – два эффективных приема

Вам поможет правильное дыхание

Учет рабочего времени в медицинском учреждении: составляем график сменности

Какая работа считается сменной?

Определяем продолжительность смены

Составляем график сменности

Учет рабочего времени по сменному графику

Сверхурочная работа при сменном графике

График работы на ноябрь 2012 года

Введение

Материал и методы

Условия проведения исследования

Методология исследования

Дашборд «Занятость кабинетов»

Структура дашборда

Алгоритм работы с дашбордом

Дашборд «Заполняемость расписания»

Структура дашборда

Алгоритм работы с дашбордом

Результаты

Прямые показатели

Косвенный показатель

Обсуждение

Заключение

Не пропустите также: